企業は顧客を逃がさないために、多くの時間と資金を費やして、いままで誰も見たことがないような商品、かつてないほど魅力的な商品で顧客を喜ばせようと努力している。ところが最近の行動研究の成果によれば、顧客の側は、企業の積極的な変革を好むのではなく、自分に馴染みがあって、簡単に買えるものを求めていることがわかってきた。となれば、企業が競争優位を持続させるためには、顧客に「選択」させるだけではなく、「習慣…

アラン G. ラフリーとロジャー L. マーティンの論文「顧客の『選択』を『習慣』に変える」を受けて、経営戦略を長年研究してきた気鋭の学者が、対論を提示する。まず、技術革新や新しいビジネスモデルが普及すると、習慣は急激に変化する、と指摘する。そのうえで、顧客の習慣を維持させようとすることと、市場へのアプローチを刷新する施策をバランスさせることを提案する。※本稿は「顧客の『選択』を『習慣』に変える…

ほとんどの人には、特別な理由がないにもかかわらず、習慣的に買い続けている商品やサービスがあるのではないか。それらはなぜ、選ばれ続けるのか。実際のところ、その真の理由は本人でもわからない。ましてや、企業がアンケートやインタビューを行うことで、それを把握するのはほぼ不可能である。しかし、顧客の行動原理を理解することで、自社の商品・サービスが選ばれ続けるヒントを得ることはできる。本稿では、実験心理学・…

世界で多くの子どもたちが遊ぶ玩具、レゴ。子どもたちは意識してレゴを選んで遊んでいる、とレゴ・グループのCEOは自負する。そこまでの愛着を持ってもらうために、レゴは確固たる戦略を実行している。まず簡単なキットで楽しんでもらい、徐々にその遊びを習慣化し、何かをつくりたいという願望に目覚めてもらう。すると、それが生活の一部となるまでの価値を持ち、強力な競争優位になるという。※本稿は「顧客の『選択』を『…

マーケティング担当者は時間と金をかけて自社製品を目立たせ、消費者から選ばれるよう努力する。しかし、目新しさは逆効果かもしれない。※本稿は「顧客の『選択』を『習慣』に変える」の内容を基に構成されています。

家計管理ソフトウェアと中小企業向け経理ソフトウェアを大ヒットさせたインテュイットの創業者は、成功のもとは観察にある、と言う。人々が義務を楽に果たそうとして行動を習慣化していることを、人々を観察することで気がつき、その行動をより効率的にできる製品を開発したのだ。しかし同社はいま、デジタル技術を使い、習慣を不要にすることで、人々をより楽にするシステムを開発している。※本稿は「顧客の『選択』を『習慣』…

現在、コラボレーションやナレッジ共有を促進するために、社内SNSのツールを導入する企業が増えている。たしかにこうしたツールは大きな効果があるが、使用に当たって非公式なコミュニケーションを制限してしまったり、SNSに誘導されて誤ったデータに注目してしまったり、という罠にはまるおそれもある。本稿ではこれらの問題点を指摘したのちに、社内SNSが組織にとって最大の恩恵をもたらすための指針を示す。SNSの導入はそれほどの投資もいらず、それ自体はプライベートでも浸透しているために簡単なことに思えるかもしれないが、実際は非常に複雑で注意を要するものなのだ。

小売市場はアマゾン・ドットコムの急成長で激変している。同社の発祥の地である米国では既存の流通企業が次々と窮地に追いやられている。そこで注目されるのが、最大手ウォルマート・ストアーズがいかにこの攻勢に立ち向かうか、リアル店舗や従業員をどう処していくのかなどである。本インタビューでは、同社生え抜きトップが戦略建て直しと組織変革の苦悩を吐露するとともに、全世界の小売関係者にとって参考になる戦略的施策を提示している。

プロフェッショナルサービス・ファームなど知識労働を提供する企業が、最先端を走り続け、顧客に適切なソリューションをもたらすためには、それぞれの分野の専門家が自分の領域に全力を傾ける一方で、分野や業務の垣根を超えてその知識を統合しなければならない。しかし、これまで優れた専門能力を持つスターを中心に進めてきた組織では、協働的な文化を育むのが難しい。本稿では、がん研究所という非常に専門性の高い研究者たちの組織で、協働的な文化に変えていったケースを紹介し、これをビジネスの世界に活かす方法を提案する。

テクノロジー企業として100年以上の歴史を持つ稀有な存在のIBM。その経営の舵を6年前に継承したジニー・ロメッティは、さらに長期成長を目指して、事業を大転換している。新たなビジネスモデルに合わない伝統事業を売却する一方、クラウドベースのソリューション事業に注力し、AI（人工知能）プラットフォーム「ワトソン」等の先端技術に多額投資。筆頭株主ウォーレン・バフェットによる保有株の大量売却にもめげず、変革をやり遂げようとする胸の内を聞いた。

ビジネスパーソンは自身の経験をもとに、「組織には多様性が重要」「これからは攻めの経営が求められる」など、「経営の真理法則」のようなものを日々語っている。しかし、これらの文言は抽象的で曖昧ゆえに、相手と話が噛み合わなかったり、会議が迷走することすらある。一方、「経営の真理法則」を突き詰めるのは、経営理論も同じだ。それが学術的に厳格なだけである。両者の違いは、具体的にどこにあるのか。本稿では経営学の理論構築のエッセンスを解説しながら、ビジネスパーソンが自身の考えを論理的に組み立て、表現していくための視座を提供する。

山口絵理子氏は「途上国から世界に通用するブランドをつくる」という理念を揚げて、2006年にマザーハウスを創業した。国内外で30店舗以上を運営するグローバルカンパニーに成長したいまでも、彼女の歩みが止まることはない。さらなる壮大な夢を揚げて、次ぎなるステージへと突き進んでいる。