2005年4月に山之内製薬と藤沢薬品が合併して誕生したアステラス製薬は、合併から10周年を迎えた。同社は合併後に重点分野に据えた「がん」領域が成長を牽引し、提携や共同研究、外部からの導入など、社外との共創にも積極的に取り組んでいる。2011年から同社の代表取締役社長CEOを務める畑中好彦氏は、社内外を巻き込むためにどのようなリーダーシップを発揮してきたのか。リーダーのあり方について話を伺う。

自分らしさを大切にする「オーセンティック・リーダーシップ」に近年注目が集まっている。しかし、過度に自分のスタイルにこだわることは、リーダーとしての成長を阻害しかねないと筆者は警告する。昇進や異動により新しい職責を担う場合や、異なる文化や価値観に直面するグローバル環境では、従前とは異なるリーダーシップを要求されることもある。馴染みのないスタイルを試すことで、新しい可能性が開花することも多い。本稿で…

アニメーション制作は一人で完結できるものではない。ましてや、ピクサー・アニメーション・スタジオのように世界中に配給される大作をつくる場合、一つの作品で２００～３００人規模の関係者が携わることもある。同社でアートディレクターを務め、『トイ・ストーリー３』『モンスターズ・ユニバーシティ』を担当したのが、堤大介氏である。一人ひとりが強烈な想いを抱えるクリエイター集団を取りまとめ、彼らの力を最大限に引き…

２０００年以降、変化が激しく、未来が予測しにくい時代へと突入した。将来に向けた戦略立案よりも、トライ・アンド・エラーの実践のスピード化が重視される見方も出てきた。このような中、未知なる将来に向けて人の力を引き出し、組織を率いるリーダーに何が必要になるのか。戦略コンサルティングファームの代表として、１０年余りにわたり企業と経営者を見続けてきたお２人に、いま必要なリーダーシップ像を聞く。

中間管理職のもとには日々、社内外から貴重な情報が集まってくる。彼らほど自社の問題を的確に把握できるポジションはなく、変革を起こすうえでは最適なプレーヤーといえるだろう。ただし、どれほど優れたアイデアを思いついても、上司の承認を得られなければ単なる理想で終わってしまう。では、どうすれば意思決定者に提案を受け入れてもらえるのだろうか。本稿では、そのために効果を発揮する７つの戦術が明かされる。

有益な助言の授受は双方にメリットがある。助言を受ける側は正しい意思決定や解決策を導き出せるし、与える側は重要な判断を手助けし、行動に向けて相手の背中を押して、影響力を発揮できるからだ。こうした適切な助言ができるかどうかは「見識の有無」と考えられがちだが、そうではない。習得や改善が可能なマネジメントスキルだ。しかも与える側だけでなく、受ける側にもスキルが必要である。本稿では、助言の難しさや陥りがち…

2010年、2013年、2014年と財務パフォーマンスに基づいて世界のベストＣＥＯを発表してきたＨＢＲ誌。今回は財務的な業績に、環境・社会・ガバナンスという3つの観点から見たＥＳＧ評価も加味したランキングを発表している。「長期的視野をまったく持ち合わせていない。報酬をつり上げたいがために、短期的目標の達成に汲々としている」と辛辣に批判される経営者は多い。では、長期的な結果を着実に出しているのは誰だろうか。この2015年版のランキングが一つの答えとなっている。

変動の激しいＩＴ業界にありながら、シスコシステムズは長年先頭に立ち続けてきた。同社をおよそ２０年にわたって率いてきたのがジョン・チェンバースだ。彼は２０１５年７月に退任したが、ＨＢＲ誌による２０１４年版「世界のベストＣＥＯ」では３位、２０１５年版では２位に輝いている。同社が成功を収め続けている理由は何なのだろうか。チェンバースは市場を読み、対応する力、さらにそれに踏み込む勇気の賜物だと語っている。

大事な顧客と交渉中で、予算はタイトなのだが利益率を高めることを上司から迫られている、大学でのスピーチを引き受けたが、仕事が忙しくなり、みずからの判断を後悔している──仕事をするうえでよくあるこのような問題は、すべて心理的距離に関わる問題である。この場合、心理的距離とは、社会的距離、時間的距離、空間的距離、経験的距離の４つである。この４つの距離を縮める・広げる、あるいは他の距離に置き換えることで、目の前の課題を解決するのに役立つ。本稿では、これまでの学術研究に言及しながら、実際にこれらの距離をマネジメントし、仕事のやり方を改善する手法を紹介する。