顧客は何を考え、何を求めているのか。いま、顧客インサイトを得る手法としてビッグデータと行動観察が注目を浴びている。しかし、それぞれのデータに対する本質的な理解はほとんど進んでいないのが現状だ。やみくもにデータと対峙しても、有効活用できないだけでなく、誤った分析で損失を招くリスクすらある。本稿では、ビッグデータと行動観察データの違いを明確にしたうえで、ビジネスにおける６つの場面に応じたそれぞれの使…

十分な市場調査と商品開発をしているのに、市場の反応の薄さや売上げの減少に頭を悩ませている経営者は多いだろう。しかし、デジタル・データに頼るだけでは真の顧客ニーズは見えてこない。なぜなら、顧客自身も自分のニーズを明確に把握していないことが往々にしてあるからだ。医療技術企業のコロプラストは、社会人類学者の力を借りてエスノグラフィーを実施し、「センス・メイキング」と呼ばれる手法によって、見事に問題を解…

変化の激しい現在のビジネス環境では、従来の枠組みを超えて、新たなビジネスの土俵を生み出すことが求められている。その方法として注目されているのが「行動観察」である。行動観察では、“場”に必ず足を運び、そこで起こっている事実をていねいに集める。そのうえで、事実を構造的に解釈し、新しいフレームを生み出すのだ。本稿では行動観察における５つのステップについて論じる。

いかに有用なインプットを得て、それをコンセプトに昇華し、アウトプットにつなげていくか。いま、ＩＤＥＯやスタンフォード大学ｄ－ｓｃｈｏｏｌが提唱したことで、デザイン思考は近年注目を集めている。行動観察はデザイン思考において、重要な手段として位置づけられているが、ともすればやや技術論に走りすぎる感もある。百花繚乱のデザイン思考の系譜を整理しつつ、実務家から見た本来の目的、つまりクリエイティブの手段と…

ある製品をほしい、買いたいと思う時、消費者は何を参考にするのだろうか。ブランド名が購買を左右することもあるが、それだけではない。むしろブランド名以上に、Ｐ２Ｐの情報源に対する依存が高まっている。しかし、すべてのマーケターがこの事実に気づきながらも、目をつぶり続けているのが現状だ。購買の意思決定とは、過去の嗜好や信条、経験の「Ｐ」、マーケターからの情報の「Ｍ」、他人や情報サービスからのインプットの…

多くの企業が「顧客中心」の戦略を取っていると述べるが、この顧客という言葉ほど、いかようにも使えるものはない。「製品やサービスを購入して収入をもたらしてくれる人や組織」を顧客と定義する企業もあれば、売上げをもたらさない対象を顧客の定義に含める企業もある。しかし変化の激しい競争環境では、顧客を広くとらえる戦略ではなく、重点顧客に絞り込む攻めの戦略を打ち出すほうが生き残る。本稿では重点を置くべき顧客を見極める方法や資源の配分方法など、４つのステップを取り上げる。

既存事業の伸び悩みから、新規事業に手をつける──何十年前もから取られてきたやり方である。しかし残念ながら新規事業の扱いには進歩がなく、生き残る事業も少ないのが現状である。本稿では、新規事業を手掛ける際に犯しがちな６つの誤り──正しい監督をしない、最も優れた人材に任せない、チーム編成を誤りがち、評価方法が間違っている、新規事業の運営と予算管理の方法がわかっていない、自社の持つケイパビリティを活用できない──を挙げ、ＩＢＭなどの成功事例を交えながら解説する。

２０１０年８月に起きたチリ鉱山の落盤事故。３３人の作業員が地中深くに閉じ込められたが、必死の救出作戦が展開され、６９日後に全員が無事に救出された。この奇跡の救出劇から、非常時における強力なリーダーシップを学ぶことができる。それは刻々と状況が変わり、先行きが不透明な時代に求められるリーダーシップとも共通している。すなわち、みずからが指導力を発揮することと、権限委譲を同時並行的に行うことである。矛盾するこの２つを両立させるために必要なこととは何か。落盤事故の救出活動の記録から学ぶ。

戦略と戦術の両面で賢明かつ迅速な意思決定をするためには、長年の経験によって培われたノウハウや専門知識が欠かせない。しかし、そうした「ディープ・スマート」と呼ばれる知恵を備えたエキスパートは非常に少なく、その知恵を他の人々にわかりやすく伝え、移転することは容易ではない。本稿では、ディープ・スマートをみずから学び取る方法として、ＯＰＰＴＹというプロセスを紹介する。観察（Observation）、実践（Practice）、連携と協力による問題解決（Partnering and joint problem solving）、権限負担（Taking responsibility）というステップを踏みながら、ロール・モデルからディープ・スマートを体系的に習得していく。