「ノマド・ワーカー」などの言葉が流行する昨今、充実したコンピュータ接続を通じて、好きな場所で好きな時間に働くバーチャル・ワーカーは、世界で13億人に達するという専門家の見方も出て来ている。この流れは1980年代以降、大きな3つの波によって進化してきたと筆者らは指摘する。フリーランス共同体、社員のリモート・ワーク、そして仮想的なプラットフォームで仕事場を共有するコワーカーとしての働き方である。こう…

キャリアの成功とは何だろうか。組織のなかで高いポジションを目指すことなのか、世界で通用するスキルを身につけて評価を得ることだろうか。たしかにこのようなことを目指す人もいるだろうし、それらを成し遂げた人は傍目から見れば成功者として映るだろう。しかし、キャリア形成コンサルタントの伊賀泰代氏は、異なるイメージを描いている。それは次の3つが達成された状態だという。すなわち、・自分が職業人生で達成したい使…

心理学者のケリー・マクゴニガルは、スタンフォード大学の生涯教育プログラムとして「意志力の科学」という講座を開講した。この講座は、心理学、経済学、神経科学、医学の各分野から、自己コントロールに関する最新の見解を取り上げ、人間の意志力のメカニズムを科学的に理解しながら、意志力を鍛えるという内容で、同校で絶大な人気を誇っている。彼女によれば、我々は「やる力」「やらない力」「望む力」という3つの意志力を…

アメリカでは、転職経験があることは珍しくないが、最近増えつつあるのが、前職から大きな転身を図って成功している人々である。一見すると脈絡のないキャリアを積んできたように見えるが、クレイトン M. クリステンセンの破壊的イノベーション理論を個人のキャリアに適用すると、異なる見方ができる。 破壊的キャリアで成功している人々は、破壊的イノベーションを行う企業と同様、「より効果的に満たせるニーズに照準を当…

2025年、人々の働き方が変わる。リンダ・グラットン教授の著書『ワーク・シフト』では、キャリアの未来図を描き出していた。いまや企業と従業員との関係は、根本から変わろうとしている。グラットン教授はこれまでのような「企業＝親」「従業員＝子」の親子的関係は終わり、対等な関係に変わると言う。その時、企業には何が求められるのか。人材マネジメント、人材育成はどのように変わるのか。新たなリーダー像、リーダーシ…

優秀な人材は大企業に勤める、という常識が崩れつつある。一流の大学や大学院で高度な教育を受け、一流企業で高度な勤務実績を積んだスーパー人材が、プロジェクトごとに会社を異動し、革新的な業務を成功させていく。このような人材を「スーパーテンプ」と呼ぶ。現在、ハイエンド人材層のなかで、このような働き方をする人が増えており、専門の斡旋会社も登場している。 スーパーテンプの存在は、企業、人材、社会のそれぞれに…

選挙運動には相手候補への中傷や失言に対する攻撃などがつきまとう。2012年のアメリカ大統領選挙でもそれは散見された。ビジネスマンが「政治的な駆け引きをしている」と言われると屈辱に感じるのはそこに理由がある。しかし、企業の戦略コンサルタントとしての活動とともに、大統領予備選に出馬したハワード・ディーンなど数々の有力政治家の選挙運動に携わってきた筆者からすると、ビジネスマンのキャリア・アップという点…

知識経済では、プロフェッショナル人材の知識やノウハウが競争優位の源泉となる。しかし、価値の高い知識労働者を十分に確保できないという問題に直面している企業が多い。一つの解決策は、知識労働を再定義することである。それにより、スキル不足に対処できるだけでなく、コスト削減や、知識労働者の仕事満足度の向上につながる。再定義をする際にはまず、社内のスキルを洗い出す。5年先を見据えて必須スキルを明確に定義し、…

組織の歴史を顧みるのは、周年記念など祝祭行事の時だけかもしれないが、リーダーにとって歴史は有効なツールとなる。歴史をひも解き、教訓や普遍的な価値観、組織の真理などを見つけ出し人々に伝えることで、組織の一体感を醸成する、目的意識を植えつける、変革の必要性を訴求する、課題の克服に向けた精神的支柱とするなど、さまざまな使い方ができる。実際に、企業買収後に歴史をうまく用いて共通する価値観に目を向けさせることで、統合がスムーズに進んだ事例もある。その一方で、歴史は組織のビジョンや戦略、経営者や従業員の考え方に深く影響を及ぼすため、過去の意思決定が現状の問題解決の妨げとなる場合もある。その際にも、歴史を振り返り、そのようになった経緯を理解することで、変化すべき部分と変えてはいけない価値観が見極められる。リーダーは歴史の力をよく認識して、効果的に活用し、みずからの意思決定に役立てていかなければならない。

 優秀な人材とそうでない人材のパフォーマンスの差は大きい。筆者たちの調査によれば、さまざまな職業を合わせて平均すると、最も優秀な人材の生産性はそうでない人材の4倍にもなるという。  しかし、企業が大きな課題に取り組む際に最強の社員をそろえてチームを編成することはあまりない。それは、メンバーそれぞれのエゴに引きずられ、オールスターのチームはうまく機能しないと考えられているからだ。はたしてこれは真実だろうか。常識的に考えれば、優秀な人材をチームにそろえれば、各人がもたらす生産性とパフォーマンスの面での有利さは何倍にもなるだろうし、それぞれの発想が組み合わさって思いも寄らない独創性やアイデアが生み出されるのではないか。  本稿では、ボーイングなどの事例を挙げながら、最強の人材を集めた最強のチームづくりにおける編成やマネジメント上の注意点について論じる。

 東京通信工業が設立された1946年から50年末までの約5年間を、盛田昭夫は「創設期＝註文生産時代」と位置づけている。  ラジオをつくれば食べていけるにもかかわらず、井深大はあえてそれを禁じ手とした。それは資金繰り、そして会社を何で成り立たせていくかに悩みながらも、官公需からコンシューマー市場へと軸足を変えるための第一歩だった。