「複雑系」「適応」「オープンシステム」「生態系」「共生」等々――。機械論的なパラダイムから生命論的なそれへと、経営者たちの思考が移行しつつある。このようなパラダイム・シフトのなか、シナジー創造活動のあり方も変わりつつある。本稿では、「共進化」という概念によって、企業内コラボレーションの要諦について解説する。

これまで「T型マネジャー」と言えば、一芸に秀でたゼネラリストを意味していた。知識経済が本格化した現在、他部門とのコラボレーションを推し進め、新たなイノベーションや付加価値を創造する人材こそ「T型マネジャー」の名にふさわしい。BPアモコの例を紹介しながら「T型マネジメント」の要諦を解説する。

従来の本社の「常識」は、高業績を上げている事業部の意思決定に口を挟まないことだった。しかし、現在のような不確実な市場では、本社にこそ、臨機応変なマネジメント、すなわち「戦略的柔軟性」が求められている。ある時は制約を課し、ある時は事業部間のコラボレーションを演出し、またある時は事業の意思決定を覆すことが必要とされる。

人材の優秀さは、IQ（知能指数）だけでなく、EQ（心の知能指数）によって決まるという。ただし個人の能力の総和が企業の競争力を決定づけるわけではない。エクセレント・カンパニーを調査分析したところ、個人と同じようにグループにもEQが存在することが判明した。「チームEQ」とは何か、それを高めるにはどうしたらよいのかを明かす。

社員間に「信頼」が醸成されなければ、企業の発展はおぼつかない。しかし今日、この信頼をベースにした「ソーシャル・キャピタル」は、激しい時代変化やオフィスのバーチャル化による攻撃を受け、その存在がおびやかされている。企業のマネジャーには、この流れに抵抗し、ソーシャル・キャピタルを増加させる適切な関与が求められている。

共通の専門技能や課題によって、インフォーマルに結びついた人々のネットワークが「場」である。場は組織の戦略を推進し、新しい事業を生み出し、問題を解決する。ベスト・プラクティスを浸透させ、各人の専門技能を高める。効果は大きいが場の育成は難しいので、マネジャーがその価値を認識し、活動への配慮を欠かさないことが肝心だ。

ビジネスプロセス・リエンジニアリング（BPR）とナレッジ・マネジメント（KM）、これらはトレードオフの関係にあるのか。ゼロックスのサービスマンに関する行動分析、ナレッジ・データベースの「ユーレカ・プロジェクト」などをひもときながら、知識のダイナミズムを殺すことなく、ビジネスプロセスの効率性を高める道を探る。

トリロジー大学は、数ある企業内大学にあって、新入社員研修を企業活力を生み出す"装置"として戦略的に機能させている。

ブランド構築はまさに知識創造のプロセスである。本稿では、ブランド知識を創造する組織能力を「ブランディング・ケイパビリティ」と呼ぶ。

B2C（対消費者取引）型のネット事業が受難の時代を迎えている。多大な投資が必要となるブロードバンド時代に、大きな賭けのような高リスクの従来モデルは通用しない。「五C統合モデル」に、新時代のB2C型事業の成長可能性を探る。

アメリカのサービス産業界はその顧客満足度を年々低下させている。その理由がITにあるという。テクノロジーとヒューマンタッチ。けっしてトレードオフの関係にはない。その融合を実現できた企業が二一世紀のサービス・エクセレント・カンパニーとなろう。