絶体絶命の危機にあった日産自動車を復活させたカルロス・ゴーン。非効率資産の処分、年功序列の廃止などスピーディな経営が注目されてきたが、真の成功要因は社員の自発的な変革を促したことと、企業の尊厳を守るよう努めてきたことにある。変革と企業尊厳の擁護という相反する二つの目標を追求したリバイバル・プランの真相を本人が明かす。

いつの時代も、華々しいリーダーシップは人々の注目を集めてきた。しかし、これまで英雄視されることのなかった普通の人々の奮闘は、けっしてないがしろにはできない。彼ら彼女らは、現実を見据えたうえで、問題を解決している。四年間を費やした調査の結果、この「もの静かなリーダーシップ」は、より現実的で効果が高く、持続可能なアプローチとして有効であることがわかった。

ミドル・マネジャーは、これまで不当な評価を受けてきた。しかし実際は、彼らは現実を踏まえた起業家であり、経営トップと現場をつなぐ重要な役割を担う。日々の業務を遂行しつつ、改革を実現する意欲と方法を熟知した存在である。その意義をトップは認識し、正当に評価しなければならない。

いかなる業界でも不況に見舞われることがあるが、その際の対応が経営者の指導力のバロメーターとなる。一九九七年にノベルのトップに就任したエリック・シュミットは、わずか四年で崩壊寸前の状態にあったノベルを救済した。本稿はその間の戦略や経営方針について語ったものである。

100年近い歴史と300億ドルの売上げを誇るユナイテッド・パーセル・サービス（ＵＰＳ）。一時は、同業界の風雲児フェデラルエクスプレスに話題をさらわれていたが、いまではその手堅い経営が再評価されている。

人事異動でも転職でも、未知の部署や業界に飛び込む新任マネジャーには苦労が多い。エッカートは、新組織に早くなじむための方法として社員食堂に行ってみることを奨める。そこは社員を知るための格好の場所である。

リーダーシップの本質を、過酷な条件と未知なる状況に身を置くことで体感する。ウォートン校が開催したエベレストでのリーダーシップ講座と、そこで得られた四つの教訓を紹介する。

アイスホッケーの名選手ウェイン・グレツキーはこう言った。「試合に勝つカギは、次にパックが来るところに敵より先に回り込むことである」。ビジネスに成功する秘訣についても同じことだ。製品ライフサイクルの進行によって、バリューチェーンにおける高収益事業領域は変化する。その変化を先読みし、金をすくい取るのだ。それに失敗すれば、垂直統合を果たしている大企業は足元をすくわれる。

芸術、科学、そしてビジネス ―― どの世界にも「天才」はいる。社会が進歩していくためには、必要不可欠な存在である。しかし、彼らはその才能ゆえに、周囲から敬遠されがちである。部下は彼らについてこれず、同僚は彼らの足を引っ張り、上司は彼らをうまくマネジメントすることができない。ダンスの天才であるマーク・モリスは語る。「天才は弱い人間なのです」。本インタビューでは、天才との仕事の仕方、つき合い方について聞いた。

ホテルは一日24時間、休むことなくサービスを提供している。サービスの質を高く維持するために、マリオットは、プライベート生活を犠牲にして長時間働くことを是とする企業文化にあった。しかし、その価値観は次第に若い世代には受け入れられなくなり、多くの優秀な人材が去っていった。危機を察知した同社は、柔軟性の高い仕事のやり方を評価する企業風土に変えようと制度を転換し、多くの実験を試みた。一連の変革の過程とその効果を、中心人物が明かしていく。

大企業の経営者は、新製品開発による成長に大きな幻想を抱いてきた。挫折と失望を繰り返してきた末、最近では自主開発をあきらめ、ベンチャー企業のM＆A （合併・買収）などにより、手っ取り早い成長を志向している。しかし、それは本質的な解決策ではない。自律的な新製品開発を促すには、「なぜ小企業では可能なのか」を考え、その仕組みを大企業に取り入れなければならない。

1908年は、ある意味、自動車産業の幕開けの年である。まずヘンリー・フォードが〈T型フォード〉を発表した。またウィリアム C．デュラントがゼネラルモーターズ（GM）を設立した。その後GMはオールズモビル、ポンティアックなどを次々に買収し、現在の5ブランド体制を確立した。今回はゼネラルモーターズの草創期からスローンがその経営に携わる前夜までを収めている。