チーム・メンバーは個々人の利害を超え、目標に向かって結束しなければならない。そのためにリーダーは個と全体のマネジメントが求められる。これには「心理学」のフレームワークが有効だろう。和田氏は精神的プラットフォームとして「成熟した依存」関係の必要性を訴え、ここに「共感する力」「疑う力」を発揮させることで、チームの生産性や創造性、結束力が高まると言う。

ボーイング傘下のロケットダインは、新しいロケット･エンジンの開発に当たり、設計期間とコストの大幅削減を実現した。成功のカギは、バーチャル･チームの活用にあった。バーチャル･チームはリアル･チームにかなわないといわれているが、筆者たちの調査の結果、これは「組織の慣性」がつくり出した幻想であり、実際にはリアル･チームより優れた面が多いとわかった。バーチャル･チームを成功に導く3原則を紹介する。

どんな演奏形式にも必ず「人」が介在する。したがって、人間関係を知らずして音楽のアンサンブルを創造することは難しい。「共生感」を通してオーケストラと会話する小澤征爾に、チームのアンサンブルづくりを学ぶ。

成果主義を批判する声がよく聞こえてくる。その多くが「日本企業の美徳が損なわれる」という趣旨である。しかし、大半の批判が運用の失敗に起因するものばかりだ。むしろ、成果主義は日本的経営の強みを増幅する。

多くの企業はチームとグループを区別していない。規律を習得したチームは、個人がみずからの責務とメンバー相互の責任を果たすようになり、強力な組織単位となるのである。

全幅の信頼を寄せられる相談相手は、リーダーに不可欠の存在である。ところが、失望したり、裏切られたりするケースが後を絶たない。信頼の礎を相手の「人柄」だけに求め、肝心要の「能力」を軽視しているからだ。ビジネスにおける信頼関係は、大きく「個人的信頼」「専門的信頼」、そして何より重要な「構造的信頼」に分類することができる。この構造的信頼を寄せるに値する人物を見つけられるか否か、これがリーダーの未来を大…

鳴り物入りの大規模プロジェクトはえてして期待どおりの成果を上げられない。その最大の原因はプロジェクト・マネジメント手法にある。つまり、プロジェクトに必要な活動を事前にすべて洗い出し、これらを順次水平的に実行していくやり方が災いの元なのだ。ここに「ラピッド・リザルト・イニシアティブ」を導入すれば、プロジェクトは何らかの成果を必ず出すことができる。このイニシアティブは、成果主義志向の組織であり、プロ…

新規事業の多くが失敗する。それは、既存事業が新規事業の足を引っ張るからである。概して新規事業は、既存事業と並行する一部門として、またクロス・ファンクショナル・チームとして、あるいはスピン・オフや独立チームとして立ち上がる。筆者らがフィールド・スタディを実施したところ、これらのアプローチのすべてが失敗に終わっていた。そして、筆者らが「双面型組織」と呼ぶ体制では、その9割がブレークスルー・イノベーションを生み出していた。本稿では『USAトゥデイ』とチバビジョンの例を紹介しながら、双面型組織のマネジメントとリーダーシップを解説する。

アングロサクソンの世界では「権力は必ず腐敗する」という考え方から強権には別の強権を用意して、対峙させる。議会システムしかり、自由市場システムしかり、そしてコーポレート・ガバナンスもこれに続く。経営者が口で何を訴えようと、現実には大なり小なり、その権力を利己的に行使している。アメリカ産業界における「変革の騎士」、ニューヨーク州司法長官、エリオット・スピッツァーはこれこそが利益相反や企業不祥事の元凶であると言う。その結果、「受託者義務」という信認関係は壊れ、これを取り戻すには法の遵守は言うまでもなく、経営陣は「ダモクレスの剣」をみずからに突きつけ、また機関投資家たちはそもそもの株主権を主張し、経営者報酬やガバナンスに介入すべきであると訴える。

日本人は概して「議論する力」に乏しい。ロゴスの世界における知的格闘なくしてはいかに優れた先見や構想もあだ花に終わる。議論する力は、後天的に習得が可能である。その第一歩は、議論の文法、あるいはOSともいえる「ロジカル・シンキング」を習慣づける必要がある。