ワールプールのサプライチェーンは、身内からも「営業のお荷物」と呼ばれるほどのろまだったが、再建プロジェクトに乗り出し、わずか四年で、精度の高い需給予測、適正な在庫水準、スピードと効率を実現し、適切な製品を、適切なタイミングで適切な場所に、供給するようになった。この改革を成し遂げたプロジェクト・リーダーがその軌跡を語る。

スペインのアパレル・メーカー、ザラのサプライチェーンは、デザインから製造、物流、在庫、販売に至るまで、すべてを自前で管理する垂直統合である。サプライチェーンの「見えるコスト」ではなく、時間という「見えないコスト」を圧縮して、需給ギャップの縮小、効果的な多品種少量生産などを実現した。もちろん、収益も顧客満足度も等しく向上している。ザラのSCMの秘密に迫る。

サプライチェーンの改革というと、効率とコストばかりに焦点が当てられる。しかし、このような効率性ばかり追い求めていると、改善されるどころか、競争力を阻害してしまう。では、サプライチェーンに真に必要なものとは何か。筆者は3つのA、“agile”“adaptable”“aligned”を提唱する。つまり「俊敏性」「適応力」、そして「利害の一致」である。ルーセント、インテル、エリクソン、シスコなどの失敗…

2001年4月、不良在庫を抱えるはずのないシスコシステムズが約二五億ドル相当の余剰在庫を廃棄すると発表した。最大の原因はシスコとサプライヤーの利害の不一致にある。ほとんどのサプライチェーンが同じ問題を抱えているが、経営者はこの問題を軽視しており、いたずらに合理化と効率化を求める。実はこれこそが元凶なのだ。本稿では、サプライチェーンを構成する関係各位のインセンティブを一致させるために、問題の発見か…

ビッグ・スリーが日本の「ケイレツ」をまねて、サプライヤーとの関係改善に着手したのは1980年代。しかし、そのほとんどが失敗に終わり、現在に至っている。そして、グローバル化とオフショアリングによって低コストばかりが追求され、サプライヤーたちの不満が募っている。しかし、トヨタとホンダは共存を求め、支援・教育し、良好な関係を築いている。ケイレツはリーンなSCMを実現するには再び学習すべきものである。

最新のサプライチェーン・マネジメントの多くが価値創出に貢献できず、行き詰まっている。なぜだろうか。そもそもパートナーシップによって何を達成したいのか、その目的があいまいで、かつ有意性に乏しいものだったからだ。パートナーシップを成功させるためには、高い可能性を持った両社の関係に焦点を絞り、成果に対する期待を整合する手法が必要になってくる。「パートナーシップ・モデル」がその役割を果たす。

全米科学アカデミーが打ち出したリスク・マネジメントの斬新な方向性、コンピュータ・サイエンス同様、サービスの科学に先鞭をつけ始めたIBM、生態認証技術を業務の効率化に利用するマレーシア航空とチャンギ空港など、既成概念とは異なる視点やアプローチによって新たな地平が拓かれつつある。前号（5月号）に引き続き、10のパワー・コンセプトを紹介する。

ABCはその革新性と期待効果から、多くの企業で採用されたが、頓挫してしまう企業が続出している。しかし、非効率を具体的に指摘し、利益改善の機会を提供するという趣旨は依然健在である。本稿では、その改訂版「時間主導型ABC」を紹介する。この新しい手法が従来のABCの欠点を克服し、より精度を高めることを可能にする。

グローバリゼーションが進めば進むほど、いかに法的に守られていても、知的財産権は脅威にさらされる。実際、発展途上国への進出を見合わせたり、撤退を検討している企業が増えている。法律に頼れない状況下では、模倣困難なビジネスモデルを確立するために、マーケティング戦略を展開したほうが賢明なのだ。