最前線のライン・マネジャーやその部下たちこそ、戦略の要であるが、概して忘れ去られがちだ。彼らに、会社の全体像と戦略を教え、自分たちの仕事との関連を理解させ、意欲を高められれば、必ずや業績に好影響がもたらされることだろう。世界的な巨大企業であるＢＰでは、一万人いるライン・マネジャーを対象に、「ファースト・レベル・リーダー研修プログラム」を世界的に実施した。

オープンブック・マネジメントは、二〇世紀末に提唱された経営コンセプトだ。財務情報を全社員に開示・共有することで、自分の仕事の意義を再確認する、戦略の意味を正しく認識する、現場主導による改善やイノベーションを促すといった効果が期待できる。ただし、単に見せるだけではだめだ。財務リテラシー教育はもとより、仕事を通じて日々意識させたり、従業員持ち株制度などでオーナーシップを醸成したりする必要がある。

ストック・オプションの損益計算書への費用計上の義務化がきっかけとなり、あらためて、株式報酬制度の是非が問われている。株主報酬制度の仕組みはさまざまだが、その本質はオーナーシップあふれる企業文化の育成にある。ユナイテッド航空などのＥＳＯＰ制度の失敗事例を挙げて、批判を行う向きは、優れた人材を集め、逃さず、彼らの責任感ある行動を育てる従業員オーナーシップの本来の機能に注目すべきである。

「部門を超えたコラボレーションは常に奨励されなければならない」という。しかし成功することは稀で、たいてい失敗に終わる。経営者はやみくもに現場の尻を叩き、現場はソーシャル・ネットワークの拡充と管理だけに汲々としている、コラボレーションを成功させるには、まずソーシャル・ネットワークを類型化し、どのような経営課題を解決するうえで有効なのかを見極める必要がある。

有能で業績を上げているにもかかわらず、まだまだ力不足ではないかという強迫観念に襲われる。成功した人物がそのような自覚を抱くことは特に珍しいことではない。しかし、それも度が過ぎると、自分だけでなく現場の部下たちの力もだめにしてしまいかねない。こうした「神経症的インポスター」の弊害は、管理者や助言者の対応次第で回避することができる。一見問題のない社員が陥る意外な落とし穴を見過ごしてはいけない。

「女性の経営者が増えた」「ＭＢＡの価値は下がった」「一流校は凋落した」等々。企業社会の地図をめぐる定説とも俗説ともつかない指摘は際限がない。それらが事実であるかどうかは、ビジネスパーソンとしての一つの到達点である経営幹部のポジションをどんな人物が得ているかで確かめられるのではないか。本稿は、そうした経営幹部の実態を統計的に検証しようとするものである。1980年と2001年の「フォーチュン100」を比較するなかで、経営幹部の属性やキャリアについて子細に検討を試みた。意外な事実、納得する事実、さまざまに浮かび上がった傾向と変化を報告する。

法人顧客のロイヤルティ構築は重要だが、Ｂ２Ｃマーケティングの手法は通用しない。そこで、まず自社が買い手に提供できる優位性を明らかにし、これを購買の意思決定者たちに効果的に伝達する。さらに各顧客企業のロイヤルティの高さによって分類し、買い叩いたり、過剰なサービスを求めたりする顧客企業をロイヤルティの高い顧客に転じさせる戦略を実施する。本稿ではこれら顧客管理のツールを紹介する。

ＣＥＯをはじめ、多くの人は「後継」という言葉をタブー視している。引退を計画するのは、自分の葬式の準備をするようなものであり、卓越した成功を収めているＣＥＯほどこの問題を避けたがる。しかし、サクセッション・プランと社内のリーダーシップ開発を一体化させ、企業活動そのものを有能な人材教育のパイプラインとすることが、この問題の最適な解決策なのだ。

二〇〇四年に公開された、イノベーションが競争力を高めることを謳った「パルミサーノ・レポート」が日本でも話題になっている。しかし、旧くて新しい課題であるイノベーションは「言うは易し、行うは難し」である。それは、イノベーションは計画して必ず成し遂げられるものではないからだ。ＩＢＭではイノベーションを企業のあらゆるところで推進するため、新しい価値観に「私たち、そして世界に価値あるイノベーション」を掲げた。ガースナー改革から社内に浸透したイノベーションへの意識が、パルミサーノ改革で新しい価値観としてＩＢＭのＤＮＡとして組み込まれたのだ。