ポーターは、産業経済学の論理を競争戦略に応用し、産業構造を分析するフレームワークを提示した。本稿を第1章とする『競争の戦略』は1980年に上梓され、戦略論の世界に新風を巻き起こすことになる。ポーターは、産業内の競争を支配する5つの要因を明らかにし、自社に有利に働き、競争を支配しうるポジショニングを見出すことが競争戦略の要諦であると説く。現在、このポジショニングのアプローチの限界も指摘されているが…

1980年代初頭、第2次オイル・ショックと日本企業の攻勢によって、アメリカ産業界は自信喪失に陥っていた。そして、60年代から本格化した多角化戦略もついに壁に突き当たる。コングロマリットの大半が低収益化し始め、事業の取捨選択に迫られていたのだ。ポーターは、このような時代背景の下、アメリカの大手コングロマリットが多角化に向けて50年から86年までに実施した買収、合弁事業、新会社の設立、計3788件を…

多くの経営書が「戦略は計画される」という前提に立っている。これは「環境は大きく変化しない」という前提でもある。しかし現実には、戦略は修正されたり、書き換えられたりする。さらにミンツバーグは「戦略は計画されるだけではない」と指摘する。ある時は偶然に発見され、ある時は自然発生的に創発することがあるという。本稿では、1人の工芸家の創作プロセスを分析し、これを企業における戦略形成プロセスについての研究調…

「戦略経営の父」、ハリー・イゴール・アンゾフは、その歴史的著作『企業戦略論』を著した1965年に本稿を発表した。彼の基本姿勢は、企業は環境に規定され、環境変化の予測が戦略を決めるというもので本稿はまさしくこの考え方に基づいて執筆されている。これは、その後のポジショニング論などの前提となるものである。また、自社独自の特殊能力を身につける必要性についても訴えている。これも、その後のコア・コンピタンス…

戦略の本質に立ち返るとは、いかなることか。それは、顧客の真の求めに応えることにほかならない。しかし、ほとんどの企業がライバルとの競争に目を奪われている。海外のライバルと競争するグローバリゼーションの時代において、戦略は事業環境や産業構造に規定されるべきではなく、顧客ニーズを出発点にプランニングされなければならない。ヤマハの自動演奏ユニット、花王の入浴剤など、競争優位ではなく顧客価値に軸足を置くこ…

産業の初期に生産施設のみならず、マーケティングやマネジメントにも多額の投資を傾けた企業は、長期に「規模の経済」と「範囲の経済」を享受しうる。二〇世紀の経済成長に最も重要な役割を果たしてきた産業のいずれを見ても、同じパターンが繰り返されてきた。これらの産業の支配者となった企業は、産業資本主義を推進する成長と競争のダイナミックな論理、すなわち、筆者の言うところの「経営者企業の論理」を理解しており、逆…

1980年代の経営者は、いかに企業をスリム化させるかで評価された。90年代の経営者は、いかに企業を成長させるかで評価されるだろう――。そのカギを握るのが「コア・コンピタンス」、すなわち自社固有の中核的な組織能力だとプラハラッドとハメルは予測した。「ストラテジック・インテント」の下、長期的に育成すべきコンピタンスを突き止め、「戦略アーキテクチャー」という戦略の図面に落とし込むことで、全体の組織能力…

株主価値の向上を公約に掲げる企業は多いが、実際に株主価値を長期的に最大化しようと取り組んでいる企業は皆無に近い。逆に、株主価値の重視は、短期志向や会計スキャンダルの元凶かのごとく、経営者の言い訳に体よく使われることが少なくない。しかし、株主価値経営はけっして悪ではない。株主価値研究のパイオニアが、数十年にわたる経験に基づいた「株主価値経営の一〇原則」をまとめた。健全なビジネスモデルを堅守している企業であれば、これらの原則を守ることによって「レベル一〇」の価値創造者になれるだろう。