デファクト・スタンダードという言葉は、一九九〇年代から人口に膾炙するようになったが、いまだ誤用や曲解が見られる。このような間違いは戦略プランニングをミスリードさせかねない。なぜなら、一般的な消費財の競争と規格競争は性質が異なり、必然的に戦略や戦術も異ならざるをえないからである。さらには「デファクト・スタンダードを一度獲得すれば、大きな利益にあずかれ、当面安泰である」といった誤解も根強い。しかし、…

現在の競争においては、パートナーが戦略の成否を左右する。このようなパートナーは、サプライヤーや流通業者だけではない。資本関係も取引関係もないが、同じ顧客を共有し、補完的な製品やサービスを提供する「補完企業」も同じく、自社の命運を握る。代表的な例には、インテルとマイクロソフトや、アップルとレコード会社などが挙げられるが、いまやどの業界にもこのような補完関係が存在している。この戦略的な関係をマネジメ…

ＰＣやビデオ・ゲーム、携帯電話のビジネスモデルを見ると、異なる二種類のユーザー・グループが存在しており、それぞれバリューチェーンと収益構造が異なる。これは「市場の二面性」「ネットワークの二面性」と呼ばれ、またこのような財を「ツー・サイド・プラットフォーム」という。クレジット・カード、ショッピング・モールや複合施設、マスメディア、ポータルやオークション・サイトなども、同じ構造になっている。とはいえ…

2004年、本稿の著者はロブ・ラシュナウアーとの共著論文で、情け容赦のない攻撃を仕掛ける「ハードボール戦略」を紹介した。その究極の目的は、競争優位を獲得することであった。同様の手法に、「変化球」でライバルの裏をかくという方法もある。カーブボール、すなわち、変則的なアプローチによって敵の意表を突き、敵のミスを誘い出す、あるいは敵の反撃を封じ込めることができる。なかでも効率的なのが、成功をカムフラー…

ポラロイドやボシュロムの例が教えるように、自社の歴史ともいえるコア事業が「突然死」してしまうことがある。九四年の「フォーチュン五〇〇」にランキングされた企業のうち、この一〇年の間で、コア事業の転換を強いられた企業は一三〇社に上る。とはいえ、これらがすべて必ずしも成功しているわけではない。コア事業の転換に成功した企業を見てみると、社内の「隠れた資産」、未活用の経営資源やケイパビリティを見出し、業界…

製造業の大半がアフター・サービスを軽視しており、またこれを効果的に提供する方法について不勉強であるため、本来の利益機会を十分に生かしているとは言いがたい。本稿では、アフター・サービスのサプライチェーンと製造のサプライチェーンの違いを分析したうえで、アフター・サービスのイノベーションを提案する。ここに挙げた六つのステップを実践することで、アフター・サービスの質の向上とコストの低減が同時実現できる。

営業活動のみならず、生産活動もグローバル化していくなか、グローバル戦略をいま一度問い直す必要がある。ポイントは、国境の両側に存在する差異にいかに対応するかである。ＩＢＭ、Ｐ＆Ｇ、ＧＥヘルスケアなどの先進的なグローバル企業や、オフショアリングの波に乗るインドのソフトウエア企業などは、「適応」「集約」「アービトラージ」という三つの基本戦略を統合したグローバル戦略を構築している。「トリプルＡトライアン…

経済自由化の波によって、多くの開発途上国がグローバル経済に組み込まれるにつれ、多国籍企業の参入が激しくなっていった。しかしこのような攻勢に屈することなく迎え撃ち、さらには先進諸国へと事業を拡大している新興国企業が登場している。ブラジル、中国、インド、インドネシア、メキシコ、ポーランド、南アフリカ、トルコなど新興国10カ国から主要企業134社を選び、戦略から株価まで、さまざまなデータを分析した結果、これらの企業が世界水準の経営力を獲得したパターンが明らかになった。

7 常時接続シンドローム リンダ・ストーン コンサルタント 8 賢いM＆AはPEファンドに学ぶ マイケル・Ｃ・マンキンズ ベイン・アンド・カンパニー パートナー 9 無意識の意思決定力 アプ・ダイクステルハウス ラドボウド大学ナイメーヘン校 教授 10 XBRLの衝撃 ロバート・Ｇ・エクレス パーセプション・パートナーズ 創立者兼マネージング・ディレクター リブ・ワトソン EDGARオンライン バイス・プレジデント マイク・ウィリス プライスウォーターハウス・クーパーズ共同パートナー 11 イノベーションと富を増やす法則 ジェフリー・Ｂ・ウェスト サンタフェ研究所 所長 12 「葛藤する消費者」の影響力 カレン・フレーザー フレーザー・コンサルタンシー 設立者 13 保守化が家父長制を復活させる フィリップ・ロングマン ニュー・アメリカ財団 シニア・フェロー