いまや世界がトヨタの業績に注目している。しかし、代表取締役社長の渡辺は「何より品質で評価されたい」と力説する。そして、品質とコストの継続的改善、そしてグローバルな人材育成に向けて、これまでどおり改善を積み上げる一方、「革新」を成し遂げる必要があるという。本稿では、トヨタの根幹である継続的改善の重要性、グローバル戦略、新高岡工場の生産システム、「バリュー・イノベーション」プログラム、「トヨタウェイ…

とりわけ任天堂の〈Ｗｉｉ〉の成功によって、日本でもブルー・オーシャン戦略への関心が再び高まりつつある。ところが、いまだレッド・オーシャン戦略との違いが理解されずにいる。そこで本稿では、まずマイケル・ポーターの競争戦略論と比較しながら、ブルー・オーシャン戦略の理論的背景を明らかにする。これによって、前者は市場を固定的にとらえたサプライ・サイド戦略であり、後者は市場を拡大させるデマンド・サイド戦略で…

イノベーションは、経営者の平均在任期間と同じく、約六年ごとに脚光を浴びるが、そのたびに同じ過ちが繰り返される。しかし、ＩＢＭの「ワールド・コミュニティ・グリッド」プロジェクト、バンク・オブ・ボストンの「ファースト・コミュニティ銀行」事業、ティンバーランドの「インベンション・ファクトリー」、シーゲイト・テクノロジーの「ファクトリー・オブ・ザ・フューチャー」などは、過去の失敗に真摯に学び、その教訓を…

なぜ日本の自動車メーカーは持続的成長を実現しているのか、なぜ日本のエレクトロニクス産業がかつての輝きを失ってしまったのか、その理由を説明するのがこの論文である。製品統合性とは、分業を超えて、製品コンセプトと全体感を失うことなく、細部にこだわりながら、各部門がシームレスかつインタラクティブに協働して製品開発に取り組むことで実現する。

一九八一年に始まったＩＢＭのＰＣ事業は、当初から製造は外部に委託された。これ以降、製造アウトソーシングは、玩具、衣料、靴、ビール、医薬品などの日用品にまで拡大し、現在では自動車にまで広がっている。受託製造業者を使えば、完成品メーカーはコストを削減でき、付加価値の高いＲ＆Ｄ、営業やマーケティングなどの活動に専念できる。しかし、端緒を開いたＩＢＭのＰＣ事業が、二〇〇五年に製造委託先である中国企業の聯…

海爾集団の首席執行官、張瑞敏は、山東省青島市にある従業員800人余りの冷蔵庫工場を倒産の窮地から救い、総合家電のグローバル企業へと育て上げた。言うまでもなく、その道のりはけっして平坦なものではなかった。張はビジネススクールなどで教育を受けたわけではなかったが、だれに教わるでもなく直感的に、日本製造業のように現場と品質を重視し、従業員一人ひとりの力を引き出すことで、組織を成長させてきた。張みずから…

ファッションの最先端拠点として知られるミラノは、家庭用品、家具などのプロダクト・デザインのメッカでもある。家庭用品メーカーのアレッシィ、照明器具メーカーのフロス、アルテミデ、家具メーカーのカルテル、カッシーナ、ザノッタ、ドリアデ。ロンバルディア・デザイン・ネットワークに属している、これらの北イタリア企業は、アーティストやデザイナーなど、当然想起される人々だけでなく、建築家、サプライヤー、写真家、…

世界屈指のオフィス家具メーカー、スチールケースのＣＥＯは、新製品開発は、なぜ成功したり、失敗したりするのか、ずっと悩んでいた。ところがある時、複雑系理論に触れたことで、あるケースの成功要因が別のケースでは失敗の原因に変わってしまうことがあることを学んだ。そこで彼は、クリティカル・シンキングによる管理職のマインドセットの改革に乗り出した。その結果、新規事業や新製品開発にありがちな反論や後知恵、非難…

ＣＩＯを除いて、経営陣の大半がＩＴを評価しているが、興味がない。なぜなら、種類や数も膨大で、技術進歩のスピードが速いため、およそついていけないからである。それゆえ、「ＣＲＭによって顧客により近づくことができる」「ＳＣＭによって適正在庫を実現できる」などの売り文句にだまされやすい。しかしこれでは、投資と資源配分を預かる者としての責任は果たせない。そこで本稿では、シスコシステムズやＢＭＷ、イタリアのドゥカティ、ドイツのドレスナー・クラインオート・ワッサースタイン、アメリカのドラッグストア・チェーンのＣＶＳ、フード・サービスのシスコ・コーポレーションなどの事例を引きながら、ＩＴにうとい経営者のために、ＩＴを三つに類型化することで、正しい理解に基づいてＩＴに投資し、経営者として適切なコミットメントを傾けるためのアドバイスを紹介する。

ＩＢＭでの知られざるガースナー改革の一つに、「エマージング・ビジネス・オポチュニティ」（ＥＢＯ）という試みがある。これは、文字どおり、新規事業のチャンスを開拓するものだ。伝統的大企業では、言うまでもなく新規事業の立ち上げは難しい。しかし、もはやリストラやコスト削減だけでは追いつかず、新規事業を創出・育成することが急務である。本稿では、新規事業につきものである新旧の対立、すなわち「試行錯誤と規律」「経験とイノベーション」「独立性と統合」のバランスに着目し、組織学習の見地から新規事業を成功させるコツを明らかにすると共に、そのベスト・プラクティスであるＩＢＭのＥＢＯについて紹介する。

大阪市都島区東野田に引っ越した一真は、ようやく事業を軌道に乗せ、やがて「大阪に継電器の立石電機あり」といわれるようになる。そんなある時、東京帝国大学航空研究所の依頼を受けて、日本初のマイクロ・スイッチの開発に着手し、たび重なる失敗と試行錯誤の末に完成させる。しかし戦後の不景気が、一真と立石電機を襲った。