世界的な金融危機の影響は、いまなお広がり続けている。次に何が起きるのか、危機はいつまで続くのか、自社の事業は守れるのか、だれもが暗中模索している。「とにかく何か対策を打たなければ」というプレッシャーから、的外れの課題に取り組んだり、拙速に走ったり、あるいは度が過ぎたりと、ちぐはぐな行動になりがちである。本稿では、迅速にして慎重、守りと攻めを兼ねたアプローチによって現在の景気後退をチャンスに変える…

「キンシャサの奇跡」と呼ばれるモハメド・アリとジョージ・フォアマンのボクシング史上に残る名勝負は、不況期を生き抜くヒントである。パンチを受け止める「吸収力」のフォアマンに対して、華麗なフットワークでパンチを繰り出す「敏捷性」のアリ。すなわち、前者は思いも寄らぬ変化を受け止められることであり、後者はチャンスを見つけて事業に生かすことにほかならず、これらの能力を兼ね備えることが企業経営にとって重要だ…

今回の不況は「一〇〇年に一度の未曾有の危機」といわれているが、エリヤフ・Ｍ・ゴールドラットは、世界的な金融危機が強烈な不況宣伝となって、小売業界を過剰に警戒させ、こぞって在庫調整に走ったことが大きいと見る。また、業界にばらつきがあるものの、大方の予想よりも実需の回復は早いとも言う。そして彼は、この時期をチャンスに変えるアイデアを提示する。すなわち、今回のように、ちぐはぐなサプライチェーン内の動き…

1930年代の大恐慌時、プロクター・アンド・ギャンブルやゼネラル・エレクトリックなどは、「バリュー・フォー・マネー戦略」、すなわち価格にも価値にも敏感な顧客に狙いを定め、これまで高価格だった製品やサービスを低価格で提供することで、業界リーダーとなった。成長著しい新興国のチャレンジャーも、この戦略をさらに研ぎ澄まし、景気後退期にいっきに先進国市場で躍進を遂げようとしている。迎え撃つ先進国企業は、こ…

景気が悪化すると、従業員や各種コストの削減、新規事業の延期や中止、コア事業への集中など、ひたすら縮み志向へと走る。しかも、往々にして度が過ぎてしまい、手をつけてはならない領域にまでメスを入れ、本末転倒を招くことが多い。その結果、景気が回復した時には、不況をチャンスと見たライバル、水面下でイノベーションに取り組んだライバルに逆転されてしまう。ここでは、不況期に犯しがちな過ち、いまこそ改めるべき思考…

不況下にあっては、消費者を「急ブレーキを踏む」「痛みに耐える」「かなり余裕のある」「その日暮らし」の四つのセグメントに分け、かつ製品やサービスを「必需品」「贅沢品」「先延ばし品」「消耗品」に分類して、消費行動の変化と対応策を考えるとよい。本稿では、このマトリックスに基づいて、不況期のマーケティング戦略について解説する。消費者心理とニーズの変化に応じて、製品ポートフォリオ、価格戦略、広告宣伝を見直…

法人顧客が予算を切り詰める景気後退期にあっても、この逆境を糧に増益を果たしている企業がある。彼らは「啓発型営業」というアプローチの下、顧客が気づいていない問題を見つけ、その解決策によって顧客の目を開かせ、新規契約を獲得している。多くの営業部門が苦しんでいる時こそ、啓発型営業に取り組む機が到来したといえる。データベース製品等を展開するサイベースの事例を参照しながら、啓発型営業の成功のカギを解説する。

スターバックスは二〇〇八年秋、創業以来、初めて来店客数と売上高が前年割れした。小売業はここ一五年間、好調が続いていたが、ここに急ブレーキがかかった象徴的な出来事といえる。しかしこのような不況期にも、成長のチャンスはある。本稿では、アメリカの大手小売業五〇余社への調査に基づき、そのための五カ条について解説する。すなわち、自社のロイヤル・カスタマー以外の顧客を見極める。そのニーズを把握し、現状とのギ…

欧米の多国籍企業は、中国やインドの新興市場で事業拡大を図っている。一方、新興国では「明日の多国籍企業」を自負する現地企業が、世界に羽ばたこうと、グローバルなビジネスチャンスを狙っている。はたして、グローバル市場の覇権を握るのはどちらだろうか。一般的には「業界特性が成否を決める」という法則によるといわれる。しかし、この常識を打ち破る企業が登場しつつある。プロクター・アンド・ギャンブル、ノキア、三星電子、シャープなど、コストと地の利がカギを握る市場にあって、現地企業を打ち負かしている。かたや、中国の海爾集団や聯想集団、華為技術、インドのタタ・コンサルタンシー・サービシズなどは、既存の多国籍企業が支配してきた市場を侵食し始めている。これら事例から、セグメント、コスト優位、バリューチェーンの再編を軸に、明日のグローバル市場を制するための方策を探る。