前回の不況で改革の道を選んだ企業は成長を享受した。今回の不況をチャンスと見る企業も多いが、そのアプローチは進化しているかもしれない。筆者らが「グラニュラー・マネジメント」と呼ぶ手法では、これまで捕捉できなかったマイクロ・レベルまで、市場や顧客を掘り下げることで、真の成長機会を見出す。グラニュラー・マネジメントを実践する企業は、事業を細かく分解・分析して、ライバルの気づかないチャンスを発見し、そこ…

ソニーの井深大と盛田昭夫、ホンダの本田宗一郎と藤沢武夫と同じく、ＨＰのビル・ヒューレットとデイビッド・パッカード、アップルのスティーブ・ジョブズとティム・クックなど、イノベーションに秀でた企業には、このような名コンビが存在するものだ。これは単なる偶然ではない。創造性とイノベーションを身上とするファッション業界では、このような右脳型と左脳型の二人三脚が成功の必須条件とされている。

不況によって業績が悪化すると、採用活動が縮小ないしは停止される。しかしその後の回復期には、必ず人材争奪戦が繰り広げられる。賢い企業は、不況期を優秀な人材を獲得するチャンスと見ている。ただし、このチャンスを生かすも殺すも、採用プロセス次第である。筆者らは、グローバル企業のＣＥＯ五〇人と、エグゼクティブ・サーチ会社のコンサルタントたちを調査し、採用プロセスにおける問題点とベスト・プラクティスを明らか…

不況期のせいで、多くの企業が事業の廃止や縮小を余儀なくされている。このように痛みを伴う決断に強硬路線で臨んでは、残された社員のモラールやロイヤルティが低下し、その結果、事業や顧客に累が及び、最終的には株主価値を損なうはめになる。ケネス・Ｗ・フリーマンは、三五年以上にわたり、事業撤退とそれに伴う人員削減の現場ばかり経験してきた。彼は、事業撤退と人員整理には、時には強硬路線も必要だが、それにまして「…

人は権限を持つと、だれでも自己中心的になり、相手のニーズや言動に関心を払わなくなる。さらに悪いことに、多くの人が「中心性の誤謬」と呼ばれる権力中毒に犯されやすい。一方、従う側の人たちは、上司の表情や言動を逐一観察し、困ったことに、たいてい悪い方向に解釈する。不況期になると、これらの傾向がいっそう顕著になる。職場に広がる疑心暗鬼や懸念を振り払い、安心して仕事に向かわせることが、よき上司というもので…

金融危機を端にした信用縮小によって、ほとんどの企業が手元流動性を高めるべく、現金の確保に奔走すると同時に、運転資金管理に努めるようになった。本稿では、その際に犯しがちな六つの過ちを紹介し、それを回避するだけでも手元流動性は高まるという。売掛金の回収期間を短縮したことで多額の現金が創出された例、営業部門のボーナス査定基準を変更して潤沢なキャッシュフローを生み出した例、また逆に、売掛金と買掛金をリン…

Ｂ２Ｃはもとより、Ｂ２Ｂ企業ですら、いまやｅコマースと無縁ではいられない。しかし、ほとんどの企業がその戦略を立案するうえで、「マルチサイド・プラットフォーム」（ＭＳＰ）を単なるインフラと考え、その真の目的や戦略、力学について軽視している。ＭＳＰとは、たとえばＯＳであり、最近ならばアマゾン、グーグルなどである。トイザらスはアマゾンと独占的提携を結んだが、ＭＳＰとしてではなく、単なるオンライン小売業として見たことで、高い授業料を支払うはめになった。一方、世界最大のゲーム開発会社、エレクトロニック・アーツは、マイクロソフトの思惑と提携後の力学を理解することで、不利な立場に追いやられることなく、自分たちの価値を守った。本稿では、いかにＭＳＰを賢く活用するか、すなわち「グーグル戦略」について、解説する。