アメリカ・シアトルの小さなコーヒー・ショップにすぎなかったスターバックスにイタリアのエスプレッソ・バールのエッセンスを持ち込み、そのコーヒーの品質と温かなサービス、徹底した顧客接点重視のブランディングにより、「カフェ＝スターバックス」というカテゴリーを築き上げたのがハワード・シュルツである。世界じゅうを席巻するプレミアム・ブランドに育て上げたのち、会長職に退いたシュルツが、金融危機を契機にCEO…

2004年にグーグルが上場予定であることを発表すると、メディアのほとんどは、上場すれば会社は変貌し、グーグルらしさを失うと報道した。自社株の持ち分によって、「持つ者」と「持たざる者」とが仲間割れし、才能ある人材は株を売却してグーグルを辞めるだろうとも予想した。また、上場企業らしい体裁を整えれば、切れ味が鈍るだろうという批判が大半だった。だが、グーグルは変わらなかった。基本的に当時と同じ経営陣が、…

ゼロックスは2009年に、初のアフリカ系女性トップ、アーシュラ・バーンズをCEOに任命し、大過なく、後継者へのバトンタッチのプロセスを終えた。それは偶然の出来事ではない。去ってゆくCEOが約10年を費やして、移行が円滑に行われるように取り計らったのだ。元会長兼CEOアン・マルケイヒーによれば、例外はあるにしろ、CEOは10年以上続けるべきではないという。リーダーの地位を譲らないと、会社に不利益を…

HCLテクノロジーズは、1976年に創業したインドのIT企業である。90年代に入りハードウエアのコモディディ化に伴い、大きく業績を悪化させ、インドのライバル企業に大きく水を空けられたが、そんな2005年に創業社長から経営を引き継いだのがビニート・ナイアである。ナイアがCEOに就任し、立て続けに大胆な改革を行った結果、グローバルなITサービス企業を上回る成長を遂げ、金融危機後の景気の最悪期にも約2…

企業変革やイノベーションには、新しいアイデアが不可欠である。にもかかわらず、そのようなアイデアは、ほとんどの組織で、最終的につぶされてしまうことが多い。リーダーシップ研究の権威であるジョン P. コッターによれば、我々はアイデアを生み出すことばかりに関心が向いており、アイデアを成就させることには比較的無関心であるという。これは一種の集団力学といえる。また彼は、反対派や懐疑派を翻意させ、アイデアに…

自然災害や大規模事故などの未曾有の危機に直面した時、想定外の問題が噴出し、現場は混乱に陥る。そこでは、規則やマニュアルに頼ったやり方は通用しない。このような状況下で、人々の心を一つにまとめて事態の収拾に当たるためには、何よりも強力なリーダーシップが求められる。ハリケーン・カトリーナやメキシコ湾岸原油流出事故の際に災害対策本部で全体の指揮を執ってきたタッド・アレンは、大きな危機の際には、一つの目的…

リーダーにはさまざまなことが求められるが、その一つはみずからが「人間の盾」になることだ。リーダーは、上層部からの理不尽な口出し、延々と続く無駄な会議、時間を浪費するだけの定例業務、経営陣の愚かな判断、法外な要求をする顧客等々、部下が仕事に全力投球するうえで妨げとなるあらゆることから、身をもって部下を守らなくてはならない。優れたリーダーは、社内外からのプレッシャーをみずから吸収するか、はね退ける一…

経営者の精神に深く根差している次の4つの行動が組織変革を阻んでいる。第1に、目標の設定があいまいである。重要な方向転換や新たな目標を提案する際、達成に向けた具体策をきちんと説明しなかったり、責任者を指名しなかったりする。第2に、部下に目標達成の責任を課さない。部下が自部門以外の業務に目を向けず、全社的業績への貢献を上司にゆだねるのを許してしまう。第3に、専門職やコンサルタントの助言を聞く一方、彼…

アメリカの軍隊は2世紀以上にわたってリーダーシップ開発に取り組んできており、その歴史は経済界よりも長い。そして、軍も経済界も、かつてない不透明感が漂い、新たな種類の競争相手に直面して、生き残りと成功のためには、迅速で献身的な気風を育てなければならない。ペンシルバニア大学ウォートン・スクールでMBAのプログラムに軍での演習を取り入れている理由もそこにある。ほんの1日か2日の授業ではあるが中身は濃い…

近年、新しい形態の中央集権管理が根づいている。ただし、昔ながらの独裁者、委員会または規程集による管理ではなく、統計モデルおよびアルゴリズムによる管理である。こうした機械的な意思決定技術は、一定の環境下では価値を持つが、使い方を誤ったり使いすぎたりすると、旧ソ連の共産党政治局と同じく機能不全に陥りかねない。 金融業界で何が起こったかを考えてみるとよい。銀行事業への規制緩和が進み、規制当局がトップダウンの機械的な自己資本規制を採用するなか、与信行為の中央集権化と機械化が盛んになった。その結果が、深刻な金融危機であり、グローバル経済の崩壊にも近い現象である。 金融業界は判断力の欠如に苦しみ、我々はその代償を払っている。経済危機からの復興に当たっては、金融においても他分野においても、適切なバランス、すなわち中央集権化と分権化のバランスに加え、案件ごとの判断と標準化されたルールのバランスを新たに模索しなければならない。

今日のビジネス・リーダーは、自分たちが常に複雑な交渉の場にいると認識している。そして交渉の状況が危ういと思えば、素早く行動し、支配権を握り、脅しに頼り、どんな犠牲を払っても緊張を和らげたいと考える。その結果、妥協を強いられたり、相手側からの抵抗が高まって合意が難しくなったり、あるいは、合意によって自分たちがリスクにさらされてしまったりする。 こうした危険を回避するには、ビジネス・リーダーは、アフガニスタンやイラクなどの危険地域で訓練を積んだ軍士官たちの戦略が参考になるだろう。こうした危急型のネゴシエーターは、相手の考えを聞き、いくつもの解決策を提示して相手の意見を求め、事実と公正の原則に基づいて説得する。さらに時間をかけて信頼と関係を築く。アフガン戦争での具体的な事例を引きながら、彼らが用いている５つの戦略を解説する。

だれよりも熱心に環境経営に取り組んできたと自負する企業が、自然破壊の元凶として非難の矢面に立たされる。ニューハンプシャー州に本社を置くブーツやアウトドア用品メーカーのティンバーランドは、そんな悪夢に見舞われた。ある日、6万5000通もの抗議メールがいっせいに送られてきたら、リーダーはどのように対応すればいいのか。反論や弁明をするのか。言われなき中傷として無視するのか。 同社のCEOジェフ・シュワーツは、問題発生の日から、不安や葛藤、困難を乗り越えながら、大切にしてきた価値観に基づいて行動し、他社に倣った調達先の変更ではなく、困難なトレーサビリティの確保に挑み、対話を重ね、グリーンピースから一定の評価を勝ち取った。一つの対応ミスがブランドを根底から揺るがしかねない緊張の顛末を綴った。

世界各国がCO2排出量の削減に本腰を入れ始め、起業家や投資家も情報技術から環境技術へと、関心と資金を移しているが、多くの人が忘れていることがある。すなわち、新技術が本格的に普及するには10年以上の時間がかかる（シンクタンクの調査でも19～30年かかっているという）。このギャップを解消するには、どうすればよいか。筆者らは、IT業界の発展には「ムーアの法則」が大きな役割を果たしているように、環境技術分野にも同様の概念が必要であると主張する。 言うまでもなく、排出量削減の予測は、あの優れたムーアの法則より複雑なものになるだろう。なぜなら、環境技術はさまざまな技術とプロセスを組み合わせて急成長していくものであるからである。 何より重要なのは、そのフレームワークによって、未来を左右する有望な新技術を上市するまでの時間が短縮されることであり、世界各国が気候の安定化に向けて迅速な行動を起こすことである。