ローバル化や技術の進歩、そして持続可能性といった環境変化は、多くの企業にビジネスモデルの再構築や修正を迫っている。しかしそのほとんどがビジネスモデルによる競争の手法を十分に理解していない。そのため、競合他社のモデルを考慮に入れずに失敗したり、逆にビジネスモデルの可能性を引き出し切れていないケースもある。ではビジネスモデルはどう構築すべきなのか。簡単に概念化すれば、ビジネスモデルは、経営上の選択と…

現在、ビジネスモデルをイノベーションする機運が高まっているのは、あらゆるもののスピードが増して異業種間の競争が拡大しており、さらに新たなビジネスモデルの登場が従来型モデルを破壊させつつあるからである。こうした状況下で、マネジャーは自社のビジネスモデルをどう改革していけばよいのだろうか。新規事業研究の第一人者である筆者は、多くの会社の経営陣は現行のビジネスモデルの成功を享受してきたため、ビジネスモ…

高業績企業は、衰退への失速が始まる前に戦略を再考し、自社のビジネスモデルを再構築している。いま成功している事業の売上成長のＳ字曲線から、次の売上成長のＳ字曲線に乗り換えるために、業績が低迷するライバル企業とは異なり、以下の3つのことに取り組んでいる。第1に、高業績企業は、組織と市場のエッジ（周縁）に注意を向け、長期にわたる成功によって陥りがちな目先の視点にとらわれずに、競争基盤の変遷を追跡する。…

現状維持で終わるのではなく、次世代を担うイノベーションを生み出すためには、「現在のマネジメント」「過去の選択的忘却」「未来の創造」という3つの視点を持つ必要がある。未来志向のCEOは、この原則に沿って過去と現在と未来の力を活用する。既存事業の卓越性を追求しながら、選択と集中を行い、成功体験など組織に埋め込まれた記憶にメスを入れ、一部の過去と決別する。そして、イノベーションにつながる自由闊達な発想…

企業と社会起業家がコラボレーションすることで、単独あるいは従来のやり方では開拓が難しい「ボトム・オブ・ピラミッド」（BOP）へのアプローチのみならず、経済価値と社会価値の同時実現が可能になり、これまで遅々として進まなかった社会問題の解決に光明がもたらされる。筆者らが「ハイブリッド・バリューチェーン」と呼ぶ、この新しいパートナーリングは、必然的な経営手法として拡大しつつある。この相互補完的なバリュ…

新しい市場、革新的な技術、特別な製品やサービスなどを打ち出さずに、成功を収めている新興企業がある。彼らに共通するのは、既存の要素を使いながらも、ビジネスモデルのイノベーションを生み出していることだ。既存のバリューチェーンを見直し、見落とされがちな価値ドライバーであるリスク要因に着目してみよう。その事業に固有のリスクを把握し、「意思決定の時期を遅らせる」「収集データの質を上げる」「リスク分担の範囲…

数多くの多国籍企業が新興国市場でビジネスを展開しているが、そのほとんどが自国でのビジネスモデルをそのまま持ち込んでいる。利益方程式と業務モデルが同じため、所得水準の最も高い層をターゲットとすることになるが、この層は十分なリターンを生むほどの規模にはなく、苦戦を強いられている。実は、魅力的な巨大市場が別に存在する。ハイエンドの代替品には手が届かず、ローエンドの選択肢がないために基本的欲求が満たされ…

C.K.プラハラッドと本稿筆者の一人ベンカト・ラマスワミは2000年、HBR誌上に、顧客と企業の新しい関係を表す「共創」（co-creation）という概念を紹介した。共創の前提は、「経験を共有することで、すべての関係者が相手側で起こっていることを深く理解し、双方にとってよりよい新しい経験を考え出すことができる」というものである。その後、多くの企業が「顧客との共創」を受け入れてきた。しかし、エン…

「ビジネスモデル」とは端的に言えば「物語」、つまりどうすれば会社がうまくいくかを語る筋書きである。たとえば、アメリカン・エキスプレスは19世紀末にトラベラーズ･チェックを生み出したが、それは当時のアメックスの社長が旅行中の小切手の払い出しに難儀したことから考案されたものである。このトラベラーズ・チェックは、少額の手数料で「安心」と「利便性」を購入でき、またアメックスの名前が小売店主にも信用され、…

近年の消費者は価格に敏感になると共に、環境に配慮した製品・サービスを求めており、これらが現在のイノベーションを後押ししている。欧米企業にとってこのイノベーションはハードルが高いが、インドの多くの企業はその解決策を示しつつある。 筆者たちは、この新たなイノベーションが、インドの偉大な指導者マハトマ・ガンジーの信条に通じるところがあると考え、「ガンジー主義」イノベーションと呼ぶ。ガンジーは「すべての人のため」の発明を尊重し、いまでいう「持続可能性」を重視したからである。 本稿では、携帯電話事業のバーティ・エアテル、救急救命事業のEMRI、製薬企業のルパンなどのケースを基に、このイノベーションがインドで生まれた背景と、その有効性について論じる。なお、本稿は2010年４月に逝去したC.K.プラハラッドの遺稿である。

中国政府は、欧米諸国を追い抜いて世界的な技術大国になり、有史以来の世界有数の経済大国の座に返り咲くとの強い決意から、中国で事業展開を望む外国企業に、ハイテク分野の最新技術の供与を義務づける新たな政策を実施してきた。この政策は2006年に発表されて以来、絶え間なく改定され、多国籍企業や外国政府を当惑させている。 グローバル企業のCEOは、中国への技術供与に際して、世界で最も急速に発展している中国市場に参入することのメリットと、中国企業がじきに自社の世界的なライバルになる可能性とを天秤にかける必要がある。この政策は、多国籍企業に中国戦略の見直しを強いるだけでなく、「中国経済とそれ以外の国々の経済を統合させれば、資本主義と社会主義との融合が即座に実現でき、世界じゅうの政治的緊張を緩和できる」という楽観的な思い込みを、根源から覆すものである。