ムーター・ケントがザ・コカ・コーラ・カンパニーの指揮を任されたのは2008年7月のことである。それまでは前CEOのネビル・イズデルの下で社長兼COOとして、手腕を発揮していた。CEOに就任すると、彼は「Vision 2020」を掲げ、2020年までに事業を2倍に成長させるという計画を発表した。飽和状態といわれているアメリカ市場においてさえも、意欲的な長期成長路線を取ってきた。内向き志向で「驕り高…

ウォルト・ディズニーの社長兼CEOロバート A. アイガーは、マイケル・アイズナーの後継者候補のなかでは本命ではなかった。しかし、2005年にディズニーのCEOに就任するや、彼の手腕を疑わしく思っていた人たちは赤面することになった。同社を混乱に陥れていた経営陣の内輪もめを鎮静化させるために、素早く手を打ち、その後、この巨大メディア企業のCEOとして、収益性の高い新規事業に次々に着手したのである。…

ジョン・マッキーはこの32年間、ホールフーズ・マーケットの共同創業者兼共同CEOとして同社を経営しつつ、食料雑貨商であり続けた。マッキー率いるホールフーズの経営は、急成長を遂げた企業とは思えないほど順調である。従業員に活躍の場を設け、申し分ない給与を支払い、顧客には健康的でサステナブルな方法で育てられた食品をみごとな品ぞろえで提供している。これが彼の標榜する「コンシャス・キャピタリズム」（意識の…

ジョン・ドナホーの前任者、メグ・ホイットマンは、1998年に社員数30人程度の規模だったイーベイを、退任する2008年3月までに世界的なインターネット・オークション会社に成長させた。そうした名物CEOの後任というのは気の重いものだが、ドナホーには取り組まねばならない仕事があった。コア事業であるオークションは下降線をたどり、スカイプの大型買収は失敗に終わっていた。ドナホーは、オークション事業の活性…

独バイエルの子会社バイエル マテリアルサイエンス（BMS）のアメリカ法人の社長兼CEOを務めるグレゴリー・ベイブは、業績は比較的好調だったにもかかわらず、ピッツバーグの本社部門の閉鎖を告げられた。化学業界は、業績が景気循環より需要動向に左右されるいわゆる構造不況業種だが、この北米本社は、不景気になると小手先のコスト削減で乗り切り、一段落すると元に戻るという悪循環を繰り返し、そのせいで間接費が膨ら…

BPO（ビジネスプロセス・アウトソーシング）の大手企業ジェンパクトは、GEグループの間接業務を処理する会社として、1997年に創業された。もともとはインドのGEキャピタルの一部門であったが、インドの人材の豊富さや間接業務の処理というビジネスの可能性に気づいた創業者のプラモッド・バシンが、インドのグルガオンにオペレーション・センターを開いたのだ。社員の採用と教育、サービスの品質管理という難題に取り…

不安定な中東情勢やインフラ整備の遅れなど困難な環境のなかで事業を営むヨルダンのロジスティックス企業、アラメックスは、常に資金繰りに悩まされる脆弱なベンチャーだった。重要な転機となったのが、1984年。同社は経営の安定化を狙って、アメリカの大手エアボーン・エクスプレスに出資を仰いだが、断られた。しかし、中東地域の下請け仕事を何とか獲得し、そこにチャンスを見出した。大手の信用力やシステムを巧みに活用…

「安全第一」というポリシーに基づき、自主的に準備してきたリコール計画が、発表前に新聞にスクープされてしまったことで、ベビー・カー大手のマクラーレンは突然、窮地に立たされた。監督官庁の指導に忠実に従おうとしたのが裏目に出て、対応はすべて後手に回った。フォロー体制が間に合わず、組織構造上の問題、広報活動のまずさなども重なった。その結果、震源地のアメリカだけでなく、ヨーロッパ、カナダ、日本など他の国々…

1988年に創業したセブンス・ジェネレーションは、環境に配慮した洗剤などの家庭用品メーカーである。同社は、その企業姿勢と製品コンセプトが消費者の共感を呼び、2000年の売上高1500万ドルから、2008年には1億4000万ドルまで急成長を遂げた。同社の共同創業者でCEOを務めていたジェフリー・ホレンダーは、2007年、さらなる拡大を目指すには、自分のリーダーシップでは力不足なのではないかと考え始…

新興国に未来の成長を託して進出した企業は、深刻な人材不足に直面することが多い。 それゆえ、現地で優秀な人材を募る際の最有力候補となるのは、往々にして高学歴で野心的な女性たちだ。しかし、自社に魅力を感じて働き続けてもらうためには、彼女たちが直面している社会的な課題を理解しなくてはならない。そこには、先進国とは趣を異にする、文化的な障壁やワーク・ライフ・バランスの問題が立ちはだかっている。 彼女たちが不本意な仕事に甘んじたり、離職を選んだりすることなく、偏見や差別、昇進の壁を乗り越えていけるように、企業は相応の配慮や支援をすべきである。 本稿では、そうした新興国の女性人材の仕事をめぐる現実と、一部の多国籍企業が積極的に推進している、彼女らを後押しするためのポイントを紹介する。

インド出身のマネジメント・グールー、故C. K. プラハラッドによれば、新興国のBOPの購買力は「世界で40億人、5兆ドル」だという。 先進国企業は、この市場に魅力を感じつつも、この層の所得に合わせた価格では製品やサービスを提供できなかったり、BOPの生産者から調達しようにもロジスティックスや研修などのコストで引き合わなかったりと、参入にはさまざまなハードルが存在している。 賢明な企業はこれを乗り越えるため、さまざまな手を尽くしている。たとえば、手元の現金が少ないという問題には、従量制課金やクレジットの利用を進めたり、ロジスティックスの問題には、地元機関と組んでチャネルを開発したりしている。本稿では、インドやアフリカで実施されている700以上のイニシアティブについて調査を実施し、新市場を開拓する方法を紹介する。