DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

2012年4月号

特集:絆(エンゲージメント)の経営 現場を結束させる力

【下記のサイトからご購入いただけます】

(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。)

PDF論文 18ページ [約3,688KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

PDF論文 13ページ [約3,498KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

PDF論文 13ページ [約2,405KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

PDF論文 9ページ [約1,344KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

PDF論文 10ページ [約1,493KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

PDF論文 13ページ [約2,100KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

PDF論文 11ページ [約2,416KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

HBR Articles

PDF論文 17ページ [約1984.66KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

暗黙知を明文化し、無駄を省く

トヨタ生産方式で知識労働を改善する

ブラッドレイ R. スターツノースカロライナ大学 キーナン・フラグラー・ビジネス・スクール 准教授

デイビッド M. アプトンオックスフォード大学 サイード・ビジネス・スクール 教授

知識労働はトヨタ生産方式の原則には向かないというのがビジネス界の通説である。自動車の組み立てとは異なり、反復的な作業ではなく、また、作業内容が曖昧で明確に定義できないからだという。しかし実は、IT、金融、エンジニアリング、司法サービス業務などの知識労働も、トヨタ生産方式の原則から恩恵を受けられる。暗黙知と考えられている知識のうちの多くは、暗黙である必要がなく、明文化できるからだ。また、どの知識労働にも、判断を必要としない反復的な作業が含まれ、継続的に無駄を探り当てて削減すれば、作業を合理化できる。さらに、知識が本当に暗黙知である場合でも、作業者同士の対話の指針となる体制と規則をつくれば、より効果的な協調が生まれる。 本稿では、インドのバンガロールを拠点とする世界最大のIT企業、ウィプロ・テクノロジーズの事例を取り上げ、トヨタ生産方式の原則をいかに知識労働に適用するかについて、具体的なステップを示す。

PDF論文 13ページ [約3333.7KB]

PDFをカートに入れる

¥880(税込み)

側近と経営委員会の役割は異なる

CEOの意思決定の真実

ボブ・フリッシュストラテジック・オフサイツ・グループ マネージング・パートナー

ある企業では、とりわけ重要な意思決定については、CEOがあらかじめCFOら数人の側近に相談し、経営委員会はそれを追認するだけであった。経営委員会はいったい何のためにあるのか。はたして側近は必要なのか。 筆者によれば、バークシャー・ハサウェイのウォーレン・バフェットとチャーリー・マンガー、マイクロソフトのビル・ゲイツとスティーブ・バルマーのように、側近は不可欠な存在であり、経営委員会と比較したり、その軽重を問うたりすることは無意味であるという。また、同僚との調査結果をひも解きながら、多くのCEOが両者を正しく活用できていないため、その活用法を見直すべきであると訴える。実際、経営委員会では概して総論が議論されるがむしろ各論を議論する、側近はおのずと少人数であるからややこしい意思決定にもっと利用するなど、改善の余地はまだまだある。 本稿では、CEOの意思決定の質を向上させるという目的の下、側近の存在価値を再確認すると同時に、経営委員会が担うべき本来の役割を定義し、両者の活用法を解説する。

OPINION

科学技術の未来

安西 祐一郎

CHIEF OFFICERS

“say-do gap”を認識し現実にフォーカスせよ

上平 豊久

BRAIN FOOD

製品のグローバル化から「経営のグローバル」化へ

河野 宏和

BRAIN FOOD

朝型のほうが夜型よりも出世する

クリストフ・ ランドラー

DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

2012年4月号

特集:絆(エンゲージメント)の経営 現場を結束させる力