DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

2012年5月号

特集:幸福の戦略

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経済の発展段階から考える

最後の巨大市場 アフリカの攻略法

ムーツァ・チロンガマッキンゼー・アンド・カンパニー コンサルタント

アチャ・レーケマッキンゼー・アンド・カンパニー シニア・パートナー

スーザン・ランドマッキンゼー・グローバル・インスティテュート リサーチ・ディレクター

アレンド・ヴァン・ワムレンマッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー

近年の世界的なコモディティ商品の価格上昇により、グローバル企業はアフリカに対して熱い目を向けるようになった。しかし、北アフリカ諸国の政情不安や未整備なインフラ、有能な人材の不足、貧困や飢饉など、二の足を踏ませる要素も多い。 「本当にアフリカの時代は到来したのか」というビジネス・リーダーの疑問に答えるべく、マッキンゼー・アンド・カンパニーでは細かい調査を実施した。それによれば、アフリカは着実な成長を続けており、また経済の成長に伴って可処分所得も増加しているため、特に消費者を対象とする企業には大きなチャンスがあるという。 とはいえアフリカ進出のリスクを抑えるため、筆者たちはアフリカ諸国を経済の発展段階によって4つに分類し、それぞれに見合った参入戦略を練ることを勧める。アフリカの消費者をよく知ること、人材不足を補うための方法、また突発的な出来事への対応法を準備しておくことなど、アフリカ進出のポイントを論じる。

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ハーバード・ビジネス・スクール 建学100周年記念会議の提言

企業こそ市場資本主義の救世主である

ジョセフ L. バウアーハーバード・ビジネス・スクール 教授

ハーマン B. レナードハーバード・ビジネス・スクール 教授

リン S. ペインハーバード・ビジネス・スクール 教授

世界経済はこれまで市場資本主義の普及とともに著しい発展を遂げてきたが、金融危機など憂慮すべき事態も生み出してきた。世界の産業界や政府のリーダーへの調査を行ったところ、グローバル市場資本主義の長期的な持続可能性が最大の関心事であった。 しかし現行システムは脆弱な金融システム、移民問題、環境悪化など、さまざまな破壊的要因の相互作用により、崩壊の危機に瀕している。こうした深刻な課題への対応を問うと、リーダーたちの見解は「従来通り」「傍観者」「革新者」「活動家」という4つの立場に分かれた。 市場システムを支えていくためには、産業界の積極的な関与が不可欠である。破壊的要因の影響を軽減させるべく、企業が起業家的なリーダーシップを発揮していく必要がある。実際に、技術と優れたマネジメントで、こうした課題に取り組む企業も存在する。そうした企業が増えていけば、社会の富を創造するシステムとしての市場資本主義は維持されるはずである。

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リーダー企業4社が明かす

グローバルHRM戦略

ジークフリート・ルスブルムシーメンス 産業部門長

ルイス・エルナンデスセメックス 組織・人事担当シニア・バイス・プレジデント

スーザン・チェンバースウォルマート・ストアーズ 人事担当 エグゼクティブ・バイス・プレジデント

ケムヨン・チャン三星 コーポレート・ヒューマン・リソーシズ・プランニング・グループ長

将来を嘱望されるビジネス・リーダーにとって海外勤務は重要な経験である。しかし、多国籍企業であっても、これまでのように好条件の海外勤務を提供する時代ではなくなっている。また世界同時不況を受け、海外勤務者を削減しようとする動きも目立つ。とはいえ、それでもグローバル化は進行し、多国籍企業は中国、インドのみならず、アフリカなどさらなる新興国市場に打って出る必要に迫られている。 本稿では、『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌のエディターたちが、シーメンスやセメックス、ウォルマート、三星の人事部門の責任者にインタビューし、グローバル人材の育成に当たっての方法と現在の課題を聞く。 これらの企業は、グローバルに展開する事業をマネジメントするために、力量のあるビジネス・リーダーを必要としている。海外勤務に対する考え方や運用法、人材養成の方法など、そのノウハウを紹介する。

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新興国市場発のアイデアを橋渡しする

破壊的イノベーターの条件

ネイサン T. ワッシュバーンサンダーバード国際経営大学院 准教授

B. トム・ハンセイカーサンダーバード国際経営大学院MBAプログラム 教員

新興国市場でチャンスを認識しながら、それを実践につなげることができない企業が多い。たしかに馴染みのない環境でアイデアを生み出すだけでも大変なのに、それをグローバルな事業に転換するとなるとなおさらである。しかし、多国籍企業は新興国市場に充満する革新的エネルギーを利用しやすい立場にある。実際、新興国市場から多くの破壊的イノベーションが生まれている。そのカギは、筆者たちが「世界の橋渡し役」(global bridg-er)と呼ぶ、新しいタイプのグローバル・マネジャーにある。 橋渡し役には、学歴、経験、年齢はさまざまでも、数多くの共通の特徴がある。信頼関係を構築し、維持するのが得意である、新興国市場を理解している、社歴が長い、アイデアを社内で売り込むのがうまい、などである。本稿では、コノコフィリップス、インテル、ナイキ、ゼネラル・エレクトリックなどの成功事例を基に、新興国市場におけるイノベーションの潜在力を高める人材の育成と、現地発のアイデアを本社に取り込む組織体制の構築法を提示する。

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さらなる成長を目指す

新興国市場で勝つ組織デザイン

ニルマルヤ・クマーロンドン・ビジネス・スクール 教授

ファニシュ・プラナムロンドン・ビジネス・スクール 教授

新興国市場の急成長を受け、多くの多国籍企業はさまざまな新しい戦略を開発してきた。その一方で、組織構造の変化はあまり進んでいない。グローバルな業務を既存の組織のなかに無理やり押し込んでは、新興国市場の潜在可能性を発揮することはできない。特に中国やインドなどの新興国市場は、単に需要が生み出される場所ではなく、製品開発やR&Dにおける人材の宝庫ともなりつつあり、知的なリーダーシップも新興国市場へのシフトを考慮しなければならない時期に来ている。 こうした状況を踏まえ、本稿で筆者たちは、新たな組織デザインとして「T字型地域組織」を提案する。これは従来のトランスナショナル組織に似ているが、機能のすべてをある場所に集約するのではなく、R&Dのようなバックエンドの機能をグローバルに分散させ、中心拠点で統合するやり方を取る。そして顧客対応などのフロントエンド機能は現地の子会社ごとに持たせるのだ。 GEやマイクロソフトなどの先見の明ある企業はすでに一部このやり方を取り入れている。真のグローバル化の実現には、新たな組織デザインは欠かせないものである。

OPINION

記憶のリスクに備えよ

高木 光太郎

CHIEF OFFICERS

コア領域にこだわり革新的な商品をつくり続ける

リック・ ゴーイングス

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