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ハイブリッドワークの浸透とともに、マネジャーは新たな環境下でチーム構造を再現したり、リモートワークを支援する技術に投資しようとしたりしている。しかし、急いで行動を起こす前に、そのコストより利益が上回っているかどうか確認すべきだと筆者らは指摘する。チームとは常に、調整作業に多大な時間とエネルギーを割かなければ機能しないものだ。そこにハイブリッドワークの複雑性が加われば、調整コストはさらに上昇する。本稿では、チームが機能する場合と機能しない場合を論じ、ポストパンデミックの未来に向けて、チームの代替となるより緩やかな連合体である「共同作業グループ」の導入を提案する。


 私たちはチームが大好きだ。本当に大好きだ。筆者らは40年以上にわたり、組織内のチームについて研究し、教え、コーチングを行ってきた。だからこそ、チームがかつてのように実用的であるかどうか、知識労働に必要かどうかを問う論考を執筆していることに、筆者ら自身が驚いている。

 そのように考えるきっかけとなったのは、サマーインターンからCEOまで、あらゆるレベルの従業員と最近交わした会話だ。どの階層でも、ワークライフバランス、バーンアウト(燃え尽き症候群)、従業員間の分断、そして離職に対する不安や悩みを耳にする。チームで働く人々、あるいはチームを率いる人々にとって、その重圧はさらに大きいようだ。そして、筆者らはその理由を知っている。

チームが機能する時

 チームは比較的新しい存在であるため、まずは知識労働において、なぜこのように多くのチームが採用されるようになったかを振り返ることから始めたい。

 1980年代初頭、テクノロジーの進歩と経済のグローバル化に対応すべく、ホワイトカラーのチームという存在が、組織の中心的なパラダイムとして台頭した。チームがこれほどまでに受け入れられたのは、彼らが機能する時は「本当に」機能するからだ。

 優れたチームは、複雑な問題に創造的な解決策を導くだけでなく、従業員に仲間意識やチャレンジ精神という価値ある経験を提供する。実際、パフォーマンスの高いチームは優れた成果物を生み出すだけでなく、メンバーの成長機会や、従業員が仲間に加わりたくなるような文化も創出する。

チームが機能しない時

 残念ながら、高い成果を上げているチームでさえ、コストは発生する。そのようなコストについては、数十年前から広く知られている。筆者らの師でハーバード大学心理学部教授を務めた故J. リチャード・ハックマンは、2009年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』に掲載されたインタビュー「チームワークの嘘」の中で、次のように語っている。

「私の調査では、チームが必要とする以上のものが与えられていても、彼らは平均以下の成果しか上げられないことが一貫して示されています。その理由は、チーム内の調整と動機づけに問題があるため、コラボレーションによって得られるメリットがなし崩しにされることにあります」

 筆者らは、新型コロナウイルス感染症のパンデミック発生時に執筆した論考の中で「チームワークの持続性」について懸念を示し、チームのストレス要因を特定し、管理するには、トリアージのアプローチを採用するのがよいと、マネジャーに助言した。

 ポストパンデミックの未来には、このようなストレス要因が増え続けていくことが予想される。つまり、組織において、いつ、どのようにチームを活用すべきか、見直す時期が来ているのだ。