今回は、セルフ・デューデリジェンスという、自社の経営についての自己検診の考え方について解説していく。業界構造、競争環境、自社の状況が絶えず変化を続ける中で、このままの成り行きでは自社の事業や企業価値がどうなるか。自社が目指す姿とその成り行きの姿とのギャップはどれだけあるのか。そのギャップを埋めるための経営改革として何に取り組めばよいのか。成長と稼ぐ力を軸とする戦略による事業改革、あるいは財務改革をどのように進めていくべきなのか。セルフ・デューデリジェンスは、これらを明らかにするための方法論である。

自己検診としてのセルフ・デューデリジェンス

 持続的な成長を実現し、かつ稼ぐ力を高めていくために、企業の経営者が日頃から心掛けておきたいこととして、「セルフ・デューデリジェンス(Self due diligence)」がある。

 デューデリジェンスというと、M&Aにおけるターゲット企業の内容やリスクの精査を思い浮かべるだろう。M&Aにおけるターゲット企業のデューデリジェンスには、財務諸表や税務処理などに誤りや不正などがないかを検証する「経理・財務・税務デューデリジェンス」、コンプライアンス違反、訴訟、賠償責任などを抱えていないかを検証する「法務デューデリジェンス」、事業の競争力や収益力などを検証する「ビジネス・デューデリジェンス」、土壌汚染や大気汚染などを行っていないかを検証する「環境デューデリジェンス」などがある(図表14-1「M&Aにおけるデューデリジェンス」を参照)。

図表14-1 M&Aにおけるデューデリジェンス

 ここで注目したいのは、ビジネス・デューデリジェンスである。このビジネス・デューデリジェンスとしては、実際のM&Aディールにおいても、日本企業では自社の事業部などがターゲット企業の事業内容を簡易に調査するにとどまっていることが多い。そのため、日本企業においては、ビジネス・デューデリジェンスの内容と真価が、いまだ十分に認識されているとは言い難い。

セルフ・デューデリジェンスにおける分析

 セルフ・デューデリジェンス、正確に言えば「セルフ・ビジネス・デューデリジェンス」において、まず、(1)業界構造、(2)競争環境、(3)自社の状況について、客観的かつ冷徹な視点で理解を深める。そして、成長と稼ぐ力を軸として構成される自社の戦略が、いつの時点にどれだけの大きさのキャッシュフローを創出していくのか、そこにどれだけの不確実性があるのか、を明らかにする(図表14-2「セルフ・デューデリジェンス」を参照)。これを、M&Aにおけるターゲット企業についてのデューデリジェンスと同じレベルの厳密さと厳格さで行っていく。

図表14-2 セルフ・デューデリジェンス

 すなわち、(1)今後の業界構造の変化を見通しながら、(2)そこでの競争環境の変化にも留意して、(3)自社の分析から明らかになる自社の強みを活かして、どのような戦略を、どのように実行していくべきか、自己検証をすることが目的である。同時に、それがどのような企業価値につながっていくのかも検証する。まさに、戦略策定における3要素を検証していくのである。

・Where:どこの市場において
・What:何を自社の強みとして
・How:どのような持続的な差別化を実現していく事業モデルを構築していくのか

 ここでは、成長と稼ぐ力についての潜在力(ポテンシャル)と不確実性(リスク)という大局的な視点を持つことが必要になる。そして、全社戦略の観点から事業ポートフォリオの構成や経営資源配分など、また事業戦略の観点から事業それぞれの成長性と収益性などを中長期的な時間軸において検証していく。

(1)業界構造の変化

 自社が事業展開を行う業界について、どのような変化が起こるのかを理解する。もちろん、将来のことであるから、さまざまな可能性がありうる。そのため、構造変化を引き起こす要因(ドライバー)を特定のうえ、条件分岐点を見定めて、将来の構造変化のベースとなるシナリオを作成する。このシナリオが、将来を見る際の基準でありモノサシにもなる「自社なりの業界構造変化ストーリー」になるのである。

 そして、世の中の進展に従ってさまざまな出来事が発生するたびに、この自社の基準でありモノサシでもある業界構造変化ストーリーと比較する。すると、自社なりの喜怒哀楽の表現が可能になり、自社なりの基準でありモノサシでもある業界構造変化ストーリー自体を継続的にアップデートしていくことができる。

 なお、ここではシナリオの条件分岐点の見立てが非常に重要であり、その条件分岐を左右するようなイベントを「サインポストsignpost (道標)」と定めて、観察していくことが役立つ。

 また、業界構造の変化を理解していくには、経営陣が見聞きしていることだけにとどまらず、さまざまな情報が役に立つ。たとえば、自社の研究者は、研究発表会において今後の最先端となる技術や素材などの研究・開発動向を見ている可能性がある。営業担当者は、顧客から競合企業の動向を聞いているかもしれない。購買・調達担当者は、サプライヤーから業界再編などの噂話を耳に挟んでいるかもしれない。財務担当者は、金融機関から世界にまたがる情報を仕入れているであろう。これらの情報を総合するのである。

 もちろん、こうした情報の一つ一つに逐一惑わされないことが肝要だが、それらをうまく活用することで、自社なりの固有のインサイト(洞察)を得られる可能性は高い。

 そのためにも、こうした情報を社内でタイムリーに収集するとともに、自社にとって基準となりモノサシとなる「自社なりの業界構造変化ストーリー」が継続的にアップデートされる仕組みを作っておくことが大切である。

 図表14-3「自社固有の情報を活用した業界構造変化の検討」で示したとおり、将来の業界構造の変化を予測していく際には、顧客業界の変化、サプライヤー業界の変化、新規事業者の参入の脅威、代替品の市場投入の脅威といった、自社の業界への直接的な影響に加えて、マクロ経済環境の変化、規制の変化、技術革新の進展、最終消費者の変化という間接的な影響まで考慮する枠組みの中で、それぞれの情報に自社の業界にとっての(+)と(-)をつけながら整理して、総合的に業界構造変化のストーリーを検討していくことなどが考えられる。

図表14-3 自社固有の情報を活用した業界構造変化の検討

(2)競争環境の変化

 競合企業の動きによって、業界のバリューチェーンにおける競争環境がどのように変化していくのかをダイナミックにシミュレーションする。そこでは、業界のバリューチェーンのうち、自社の事業が属するステップだけではなく、業界のバリューチェーン全体でどのように競争環境の変化が起こっていくのかを検討することが重要である。

 ちなみに、業界のバリューチェーンにおいて、自社の事業が属するステップの上流と下流という両隣のステップにはどのような企業がいるのかを理解していても、さらにその隣となると見当がつかないという経営者は、意外と多い。

 そこで、まずは業界のバリューチェーンの全体を描き切ってみることから始める。これを、始まりから終わりまでという意味で「エンド・トゥ・エンドでのバリューチェーン」ということがある。

 そして、業界のエンド・トゥ・エンドでのバリューチェーンにおけるステップごとに、各ステップが生み出し得る利益全体を表すプロフィットプールの大きさ、各ステップでの成功の要因(Key success factor)、各ステップにおける現在のプレーヤー企業を書き出してみる。

 図表14-4「バリューチェーンにおける競争環境の変化(数字は例示)」で示したように、バリューチェーンの各ステップでのプロフィットプールの大きさの変化、バリューチェーンの川中から川上や川下へのプロフィットプール自体の移動、成功の要因の変化、プレーヤー企業の今後の戦略などによって、エンド・トゥ・エンドでのバリューチェーン全体において、どのような構造的な変化が起こっていきそうか思考実験を行ってみるのである。

図表14-4 バリューチェーンにおける競争環境の変化(数字は例示)

 たとえば、バリューチェーンにおける特定のステップで多数のプレーヤー企業がひしめき合っているような場合には、水平統合が起こるかもしれない。

 また、プロフィットプールは、スマイルカーブといわれるように、バリューチェーンの川上と川下で大きく、川中で小さくなっている。

 そこで、川中にいる企業は川上または川下を目指して垂直統合を進めるかもしれない。また、顧客接点がますます重要となってくる中で、川上あるいは川中にいる企業による川下への展開が加速するかもしれない。

 さらには、何らかのエコシステムに巻き込まれることによって、バリューチェーン自体がほかのバリューチェーンに吸い込まれてしまうことがあるかもしれない。

 こうしたシミュレーションを行っていくのである。

(3)自社の状況

 自社については、何が強みであるのかを、自社だけが持っている固有の強み、競合企業と比較して相対的な優位性のある強みに区分して理解していく。自社の強みというと、どうしても主観的な評価になってしまい、評価が甘くなりがちである。これを客観的に、定性評価だけでなく定量評価も含めて、国内だけでなくグローバルな競合企業とのベンチマーク比較などによって行っていく。

 これは、ヒト・モノ・カネ・情報という枠組みで考えるとわかりやすい。

 ヒトは、量と質である。量としては、絶対的な人数や年齢等による構成ピラミッドなどがある。質としては、スキル水準や多様性ダイバーシティの観点がある。また、社員の満足度の高さやモチベーションの強さ、心理的および身体的な健康も大切な要素である。

 モノは、有形および無形の資産である。有形の資産としては、生産拠点・営業拠点・販売拠点などのそれぞれの立地、規模、内容、生産性、そしてそれらのネットワークなどの観点がある。また、無形の資産としては、現在の技術力、今後の技術ロードマップ、特許、商標、ブランドなどの観点がある。

 カネは、株主の構成、金融機関の構成、資金調達の柔軟性と機動性、負債コストや資本コスト、資本構成などである。

 情報は、情報の範囲、粒度、深さ、速さについて、投資家・サプライヤー・顧客・パートナー企業などの情報ネットワーク、そこでの情報集力と情報活用力という観点がある。

セルフ・デューデリジェンスからの
企業価値創造の見立て

 このように、業界構造の変化、競争環境の変化、自社の状況を検討したうえで、成長と稼ぐ力という観点から戦略の勝ち目、その戦略を徹底して実行していく際のポイントや落とし穴、そして事業が生み出すキャッシュフローの大きさやブレの可能性までを精査して自己検診をしていく。そして、全社戦略や事業戦略を機敏かつ機動的に見直して、社会情勢や経済環境や産業構造の変化に先回りして経営の舵取りを行っていくのである。

 こうして見直された戦略という「原因」から始まって、事業が生み出すキャッシュフローを媒介として、企業価値という「結果」への流れを確認していく(図表14-5「セルフ・デューデリジェンスにおける企業価値までのつながり」を参照)。こうして、企業価値を継続的かつ持続的に創造していく経営を実現するのである。

図表14-5 セルフ・デューデリジェンスにおける企業価値までのつながり

投資家からの期待に対するギャップの理解

 こうしたセルフ・デューデリジェンスを実施して、自社の企業価値評価(バリュエーション)まで行う(図表14-6「事業が生み出すキャッシュフローのシナリオと企業価値」を参照)。

図表14-6 事業が生み出すキャッシュフローのシナリオと企業価値

そして、

・現在の延長線:現行の全社戦略や事業戦略のままで進んでいく場合の企業価値
・セルフDD後戦略見直し:セルフ・デューデリジェンス後に見直された全社戦略や事業戦略によって進んでいく場合の企業価値

 といった複数のシナリオそれぞれにおける企業価値から得られる株主価値と株式市場での株式時価総額、あるいは理論株価と株式市場における株価を比較して、投資家からの期待とのギャップも理解していく。

 具体的には、第4回図表4-15「アサヒグループホールディングスの簡易的な企業価値評価【例示】」で示したような企業価値評価モデルを自社について構築しておく。

図表4-15 アサヒグループホールディングスの簡易的な企業価値評価【例示】

さらに、次の3つによって、ギャップを理解する。

企業価値評価モデル(1):株主価値や理論株価が株式市場における株式時価総額や株価と一致するようなパラメータの値を探し当て、市場ビューを理解する。

企業価値評価モデル(2):現在の全社戦略や事業戦略に基づいてパラメータの値を入力し、企業価値を算出する。この企業価値から得られる株主価値や理論株価を株式市場における株式時価総額や株価と比較して、ギャップを理解する。なお、ここでのパラメータの値と、市場ビューとして探し当てたパラメータの値との比較でもギャップを理解できる。

企業価値評価モデル(3):セルフ・デューデリジェンスの結果によって見直された全社戦略や事業戦略に基づいてパラメータの値を入力し、企業価値を算出する。この企業価値から得られる株主価値や理論株価を、株式市場における時価総額や株価と比較して、ギャップを理解する。

 投資家は、投資意思決定において、もちろん対象企業の企業価値評価を行っている。いわば、投資している企業それぞれについて、企業価値評価のスプレッドシートを持っているわけである。

 セルフ・デューデリジェンスにおける企業価値評価のスプレッドシートにおいても、数量・単価・コストなどのパラメータの値を変化させて、いろいろと検討してみよう。どこが投資家から期待されているのか、あるいは期待されていないのか、どこが自社と投資家で認識の相違が大きいのかが、よく理解できるようになるはずである。

経営の両輪となる事業と財務の改革

 セルフ・デューデリジェンスによって本来の投資家からの期待と自社の戦略とのギャップまで理解したうえで、成長と稼ぐ力を軸として戦略を見直しながら、経営改革のサイクルを回してくことになる。この経営改革の2つの柱となるのが、事業改革および財務改革である。経営者にとっては経営の両輪となる(図表14-7「企業価値創造のための経営サイクル」を参照)。

図表14-7 企業価値創造のための経営サイクル

 事業改革と財務改革はそれぞれ、企業価値評価における事業からの利益などとしてのフリーキャッシュフローの創出と投下資本のために行う資金調達におけるWACCの低下に対応している。

事業改革の4段階

 まず、事業改革には、4つの段階がある。

 1. このままの成り行きで進んでいった場合

 いまの経営に何も手を加えないで、そのまま進んだ場合に、どのようになっていくか。競馬で騎手が馬に対して何らコントロールをしない場合への比喩を使って「馬なり」と言われることもある。いまの経営に何も手を加えない場合に、業界構造の変化、競争環境の変化、そして自社の状況の変化などによって、中長期的に、自社がどのような姿になっていくのかをシミュレーションする。

 2. 既存事業で改善を行った場合

 既存事業の成長や稼ぐ力の向上のために、追加投資の実施、売上原価、販売費、一般管理費などにおけるコスト合理化の実施、マーケティングや営業の見直しの実施などを行った場合に、どのようになるか。これらは、通常は、事業部門ベースでの遠心力を利かせた事業戦略としての現場主導での改善になることが多い。この場合に、販売数量の増加、販売単価の上昇、購買・調達コスト、製造コスト、仕入れコスト、輸送・配送コスト、販売コスト、一般管理コストなどの合理化によって、中長期的に、どのような姿になっていくのかをシミュレーションする。

 3. 既存事業で構造改革を行った場合

 不振事業への抜本的なテコ入れ、あるいは不振事業からの撤退や売却を行うような場合に、どのようになっていくのか。これらは、通常は、経営企画部門ベースで求心力を効かせた全社戦略として、大掛かりな取り組みになることが多い。特に、事業売却を行うような場合には、業界構造の変化や競争環境の変化のシナリオを見越して、その事業のピークを過ぎて手遅れになる前に、ベストオーナーである買い手に、適正な価格で売却していくことが望ましい。いずれにしても、これらの根本的な構造改革を行うことによって、中長期的に、どのような姿になっていくのかをシミュレーションする。

 4. 新規事業を育成した場合

 事業ポートフォリオに新たな事業を取り入れていった場合に、どのようになっていくのか。新規事業は、グローバルなメガトレンドを自社の強みを活かして捉えて構築していくことが、将来の持続的な成長のために大切なのであった。しかし、自社でゼロから構築していては、規模がなかなか大きくならず、現在のコア事業に比肩する次世代のコア事業に成長していく姿を想像できない場合も多い。そのために、事業構築の手段としてM&Aを用いることもある。こうした事業ポートフォリオのアクティブなマネジメントを含めて、中長期的に、どのような姿になっていくのかをシミュレーションする。

財務改革の2施策

 財務改革には、2つの取り組みがある。

 ●資本構成の見直し

 資本と負債の構成を、加重平均資本コスト(WACC)を低下させていくために、最適化していく。株主資本コストと負債コストを比較すると、現在の世界的な金融緩和の影響もあって、負債コストが格段に低くなっている。そこで、負債を導入して、その節税効果までも含めて、WACCを低下させていく。

 これは、投資ファンドが企業を買収した際に、リ・キャピタリゼーション(recapitalization)としても取り組むものである。日本企業には、無借金企業が多いため、この資本構成の見直しによって負債を導入すると、WACCの低下によって企業価値が増加する。これは、金融工学(フィナンシャルエンジニアリング)の手法ともいわれる。

 ●資金調達の最適化

 負債であれば銀行借入と社債発行による調達構成の見直し、調達年限の見直し、調達先の見直しなどがある。銀行借入と社債発行では、事務コストを含めて、調達コストに格差が生じる。また、事業からのキャッシュフローを見据えて、調達年限の長短を見直すことによって、調達コストを低下できることもある。

 昔ながらのメインバンク制度は姿を消しつつあるが、それでも、調達先の見直しによって調達コストが低下できる余地もある。資本による調達でも、株式の形態、短期保有(buy low-sell high)型か長期保有(buy-and-hold)型かなどの投資家の選別によって、調達コストを低下させ得る余地があるのである。

 ここまで確認してきた、セルフ・デューデリジェンスを出発点に経営改革として事業改革の四つの段階と財務改革における二つの施策を両輪とする経営サイクルを回し続けることによって、企業価値を継続して創造していくことができるのである。

戦略としての企業価値 目次

はじめに
第1回 戦略としての企業価値:いまこそ求められる思考とスキル

第Ⅰ部 企業価値のポイントを押さえる
第2回 経営をお金の流れで理解するPL&BS一体型思考
第3回 企業価値評価の基礎知識(1)フリーキャッシュフローと金利・割引
第4回 企業価値評価の基礎知識(2)DCF法とマルチプル法
第5回 企業価値の源泉は「成長」と「稼ぐ力」である

第Ⅱ部 企業価値を戦略に落とし込む
第6回 企業価値を生み出す戦略の全体構造
第7回 「成長」と「稼ぐ力」を追求する戦略をいかに策定するか
第8回 メガトレンドに乗って持続的に成長する
第9回 事業ポートフォリオを再構築する
第10回 M&Aと事業売却をどのように活用すべきか
第11回 ROICの視点で稼ぐ力を高める
第12回 機能スキルによって稼ぐ力を高める
第13回 デジタルとアナリティクスで稼ぐ力を高める

第Ⅲ部 企業価値と戦略を自己検診しながら進んでいく
第14回 セルフ・デューデリジェンスによる自己検診と経営改革
第15回 企業価値と戦略の効果的なコミュニケーション(10/29公開)

補論
第16回 企業価値創造経営の実現に向けて乗り越えるべき3つの課題(11/1公開)

注:本連載における個別企業についての記載は、すべて公表されている情報のみに基づくものである。それらの記載は、当該企業の経営について何らかの評価を行おうとするものでもない。本連載における企業価値の算出などは、あくまで簡易な例示であって、その正確性を保証するものではなく、何らかの投資や売買などを推奨するものでもない。本連載における見解は、すべて筆者個人のものであり、筆者が所属あるいは関係する企業や機関や学校の見解や意見ではない。