第8回は、「成長」する事業領域を獲得するためにグローバルなメガトレンドに乗る、という全社戦略の発想について、より詳細に解説する。主なメガトレンドとして、サステイナビリティ、エネルギー、食料・栄養・農業、人口増加・都市化、新興国の台頭、新興国における中間層、ヘルスケアという7つを取り上げる。これらのトレンドをうまく捉えて持続的な成長を実現できている企業とそうではない企業に分かれてしまうのは、一体なぜであろうか。

グローバルなメガトレンドとは何か

 成長する事業領域は、今後数年間という短期ではなく中長期にわたって成長が持続し、十分なキャッシュフローを生んでいくものでなくてはならない。そのようなものとして、いわゆるグローバルなメガトレンドのもとでの課題を解決していく事業領域がある。

 グローバルなメガトレンドとは、社会的または経済的な大きな潮流である。一例を挙げれば、世界の人口が2050年には100億人という大台に向かって増加していく中での都市化の進行、新興国における中間層の拡大、食料・栄養・農業への需要の増加、世界的に高齢化が進む中での製薬・ヘルスケアへの需要の増加、そして、気候変動の基での脱炭素化をはじめとするサステイナビリティの必要などである(図表8-1「グローバルなメガトレンドの例」を参照)。

図表8-1 グローバルなメガトレンドの例

 グローバルなメガトレンドの基では、それらにまつわる課題の解決を通じて事業領域が生まれる。そのような事業領域へ進出できれば、持続的な成長が期待でき、十分なキャッシュフローを生んでいくことができる。

 たとえば、アメリカ合衆国の3MはもともとMinnesota Mining & Manufacturingというミネソタ州の鉱山会社であった。鉱山業がエネルギー革命によって廃れていく中で、先進国における中間層の台頭による大量消費社会の到来というメガトレンドに乗って化学事業に進出した。そして、消費者の成熟によって化学事業がコモディティ化する中で、スペシャリティ化学事業、それから消費者に近い製品事業へと進出し、いまでは「ポストイット」という付箋などの製品でなじみ深いイノベーション企業として成長を続けている。

 また、オランダのDSMも、3Mと類似の成長の軌跡をたどっている。もとはDutch State Minesという鉱山会社であったが、その後は先進国における中間層の台頭による大量消費社会の到来において化学事業に進出し、現在は人口増加や高齢化というグローバルなメガトレンドを捉えて、栄養事業(ニュートリション事業)によって成長を継続している。

 将来に目を向けると、図表4-1におけるグローバルなメガトレンドの基では、たとえば次のような事業領域が考えられる。

(1)サステイナビリティ:脱炭素化を進める技術・素材・製品・サービス、カーボンリサイクル、電気自動車などのモビリティ、水マネジメント、廃棄物マネジメント、生物多様性マネジメント、ダイバーシティ・アンド・インクルージョン、教育など

(2)エネルギー:再生可能エネルギー、水素、アンモニア、分散電源、送配電、蓄電池、エネルギーマネジメントなど

(3)食料・栄養・農業:食料サプライチェーン、食品廃棄削減、人工肉等の代替食品、ビタミン、種子・肥料・農薬、スマート農業など

(4)人口増加・都市化:都市インフラ、都市交通、上下水道、熱供給、リサイクル、スマートシティなど

(5)新興国の台頭:新興国市場への生産市場あるいは消費市場としての参入、新興国での人材育成と登用、新興国発のリバースイノベーションなど

(6)新興国における中間層:食品、衣料品、日用品、レジャー・娯楽、通信、教育、健康・医療サービスなど

(7)ヘルスケア:抗体医薬、医薬品受託製造、再生医療、医療機器、介護、デジタルヘルスなど

メガトレンドを捉えるための自社の強み

 グローバルなメガトレンドは、どの企業の眼前にもある。にもかかわらず、こうしたトレンドをうまく捉えて持続的な成長を実現できている企業とそうではない企業に分かれてしまうのは、一体なぜであろうか。

 グローバルなメガトレンドに関連する事業領域において持続的な成長を実現していくには、そうしたトレンドを自社に引き寄せていく必要がある。そして、引き寄せたトレンドのもとで、そこからの社会的な課題や経済的な課題を解決していくような成長事業を構築して、その事業から十分なキャッシュフローを生み出していく。このようにメガトレンドを引き寄せ、事業の構築を推進するのは、自社の根源的な強みと経営者の意思なのである(図表8-2「メガトレンド捉えた持続的に成長する事業の構築」を参照)。

図表8-2 メガトレンド捉えた持続的に成長する事業の構築

 自社の根源的な強みとは、唯一無二である固有の強み、あるいは競合企業と比較して相対的に優位性のある強みである。それは、技術的な強みや顧客基盤の強みであったり、何らかのスキルの強みであったりする。

 自社の根源的な強みによって捉えられるメガトレンドが複数にわたることも少なくない。そこで、自社の根源的な強みと同じくらい重要になるのが、経営者の志(アスピレーション)である。企業として、どのような社会的な課題や経済的な課題の解決を先導していきたいのか。そういう経営者の志によっても、自社が捉えていくメガトレンドを選択するのである。

 第9回で説明するが、たとえば富士フイルムは、カメラ市場や写真市場が衰退していく中で、それらの事業で培ってきた技術を1年間かけて棚卸しし、その強みを客観的に評価した。そして、その技術力という強みによって捉えることができるグローバルなメガトレンドのうち、経営者の志もあった医薬医療関連領域を経営の意思をもって選択し、そこでの事業構築を進め、キャッシュフローの創出および企業価値の創造に努めている。

メガトレンドを捉えた事業構築における誤解

 ここで、メガトレンドを自社なりに捉えていくことの意味を理解しておかなければならない。

 グローバルなメガトレンドというとき、それらが「どこからか、やって来るのもの」と日本企業は思いがちである。そして、いかにすればその波にうまく乗っていくことができるか、という受け身の態度になってしまう。

 一方で、欧米の意欲的な企業などは、グローバルなメガトレンドであっても誰かがその具体的な姿を作っていくものと考えて、主体的かつ能動的な態度で動いていく。まさに、未来はどこかからやって来るものではなく、誰かが創っていくもの、という考え方である。

 そして、一番手であるファースト・ムーバーとして事業を構築のうえ、勝者総取りを実現して、事業からの大きなキャッシュフローを得ていこうとする。このように、グローバルなトレンドを先導していくリーダーになっていくことが重要なのである。

 たとえば、脱炭素化というトレンドの基で電気自動車について誰よりも先んじてリーダーとして取り組んできたテスラでは、その評価の一つとしての株式時価総額が、脱炭素化の世界的な潮流が成熟してきた2020年初めから飛躍的に増加している(図表8-3「テスラの株式時価総額の推移(2010年7月2日=100として指数化)」を参照)。

図表8-3 テスラの株式時価総額の推移(2010年7月2日=100として指数化)

 それでは、グローバルなメガトレンドのもとで、未来の社会や産業を創っていくリーダーとして取り組む事業構築とは、どのようなものなのであろうか。

 一例として、地球温暖化問題や地球環境問題を含むサステイナビリティというグローバルなメガトレンドを考えてみよう。これは、経済が大きくなって、社会、そして環境が、この大きな経済を支えきれなくなってきている中で、社会や環境も含めた持続可能性に取り組もうというものである(図表8-4「サステナビリティにおける事業構築」を参照)。

図表8-4 サステナビリティにおける事業構築

 このサステイナビリティにおいて、日本企業は、まずは二酸化炭素などの温室効果ガス排出量削減という世界的な要求にいかに対応するのかという規制対応で考えが一杯になってしまいがちである。あるいは、温室効果ガス排出量削減関連の事業という狭い領域から考えが大きく前に進んでいかない。

 これに対し、欧米の意欲的な企業などは、サステイナビリティを実現する世の中とはどのような姿になるのか、そのためには何をしていくべきなのか、という大きな絵 (ビッグピクチャー)を示して、パートナー企業を呼び込み、門構えを大きくとっていち早く事業の構築を進めていくのである。

将来の社会や産業の姿を打ち出す

 主体的かつ能動的に大きな絵を示して、グローバルなメガトレンドを捉え、さらにはそうしたトレンドを創っていき、他社も巻き込みながら事業の構築を進めていくということが、日本企業にも求められる。これまでの日本企業は、いわば規制対応型であるといえるが、今後は欧米の意欲的な企業のように、いわば将来の社会や産業の大きな絵姿を描くデザイナー型になっていくことが求められる。

 この点では、たとえば、将来のサステイナビリティの姿を示そうとしているトヨタ自動車のウーブン・シティ構想(Woven City/網の目のように道が織り込まれ合う街という意味)が注目される。人々の暮らしを支えるあらゆるモノやサービスがつながる実証都市を東富士(静岡県裾野市)に設置して、トヨタの従業員やプロジェクトの関係者をはじめ、2,000名程度の住民が暮らす計画である。

 そこでは、人々が生活を送るリアルな環境のもと、自動運転、モビリティ・アズ・ア・サービス(MaaS)、パーソナルモビリティ、ロボット、スマートホーム技術、人工知能(AI)技術などを導入・検証していく。人々の暮らしを支えるモノやサービスが情報でつながっていく時代を見据え、この街で技術やサービスの開発と実証のサイクルを素早く回すことによって、パートナー企業も巻き込んで、新たな価値やビジネスモデルを生み出していく。まさに将来の社会の姿を描くデザイナー型で、どのような事業の構築が進み、どれだけのキャッシュフローを生み出していくのか興味深い。

 こうしてグローバルなメガトレンドを自社の強みによって捉えた事業領域において事業を構築していく場合は、その全社戦略の基で当初は社長(あるいはCEO)直轄の事業として推進される。それは、買収によって事業を構築していく場合も同様である。そして、軌道に乗ってきたところで、事業部門に移っていくことが多い。

戦略は仮説にすぎない

 現代では、事業環境がこれまでになく速いスピードで、かつ大きく変化している。その背景はさまざまであり、国家間での地政学的な要因、金融政策や為替政策などのマクロ経済的な要因、めまぐるしく変わる産業構造的な要因などによる。グローバルなメガトレンドに関連した事業領域では、将来の不確実性が高く、技術革新も日進月歩で進んでいる。

 そのため、グローバルなメガトレンドを捉える戦略は、その戦略の策定時点の情報に基づく仮説と位置づけ、継続的に進化させていく必要がある。いまや、戦略といえども、日々の検証が必要な「仮説」に過ぎない。その仮説の継続的な検証によって、戦略を絶えず進化させ続けることが求められるのであり、いわば、よい意味での朝令暮改こそが推奨される。

 そして、この仮説としての戦略構築とその継続的な検証と進化は、企業が有するあらゆる情報チャネルを活用して行われるべきものである(図表8-5「仮説としての戦略の検証と進化」を参照)。

図表8-5 仮説としての戦略の検証と進化

 たとえば、自社の研究者が参加している学会や研究発表大会では、最新の技術動向が議論されているかもしれない。自社の顧客は、誰よりも自社の競合企業の情報を熟知しているかもしれない。定期的に面談するアナリストは、自社の事業の属するバリューチェーン全体の変化を予想しているかもしれない。こうした場において得られる情報や知見によって、戦略としての仮説を検証し、その仮説を進化させていくべきなのである。

戦略としての企業価値 目次

はじめに
第1回 戦略としての企業価値:いまこそ求められる思考とスキル

第Ⅰ部 企業価値のポイントを押さえる
第2回 経営をお金の流れで理解するPL&BS一体型思考
第3回 企業価値評価の基礎知識(1)フリーキャッシュフローと金利・割引
第4回 企業価値評価の基礎知識(2)DCF法とマルチプル法
第5回 企業価値の源泉は「成長」と「稼ぐ力」である

第Ⅱ部 企業価値を戦略に落とし込む
第6回 企業価値を生み出す戦略の全体構造
第7回 「成長」と「稼ぐ力」を追求する戦略をいかに策定するか
第8回 メガトレンドに乗って持続的に成長する
第9回 事業ポートフォリオを再構築する(10/21公開)
第10回 M&Aと事業売却をどのように活用すべきか(10/22公開)
第11回 ROICの視点で稼ぐ力を高める(10/25公開)
第12回 機能スキルによって稼ぐ力を高める(10/26公開)
第13回 デジタルとアナリティクスで稼ぐ力を高める(10/27公開)

第Ⅲ部 企業価値と戦略を自己検診しながら進んでいく
第14回 セルフ・デューデリジェンスによる自己検診と経営改革(10/28公開)
第15回 企業価値と戦略の効果的なコミュニケーション(10/29公開)

補論
第16回 企業価値創造経営の実現に向けて乗り越えるべき3つの課題(11/1公開)

注:本連載における個別企業についての記載は、すべて公表されている情報のみに基づくものである。それらの記載は、当該企業の経営について何らかの評価を行おうとするものでもない。本連載における企業価値の算出などは、あくまで簡易な例示であって、その正確性を保証するものではなく、何らかの投資や売買などを推奨するものでもない。本連載における見解は、すべて筆者個人のものであり、筆者が所属あるいは関係する企業や機関や学校の見解や意見ではない。