成長と稼ぐ力が企業価値につながる。では、それらを追求する戦略策定の勘所とは何か。まず「成長」を追求する戦略として大きく3つの方向性がある。また、稼ぐ力を追求する戦略には、大きく2つの方向性がある

全社戦略を意識する重要性

 戦略論の全体構造を踏まえつつ、成長と稼ぐ力という戦略の要諦を軸にして戦略を考えるとは、具体的にどのようなプロセスであろうか。

 成長という観点からは、ミッションおよびビジョンが大きな羅針盤となる。すなわち、自社の存在意義や将来ありたい姿が明らかになっていることが、それへ向かって成長を意識できるようになるための第一歩となる。

 日本企業では、このミッションやビジョンがないか、あっても創業の精神や綱領のように一般論になっている場合が多い。そのため、企業の成長について、その究極的な行き先や進んでいく道筋の共通認識を持てず、そのため成長を強力に推進できないままになっているのである。

 それでも、いくつかの企業は、社会的な存在意義としてのミッション、ビジョン、およびバリューを簡潔かつ理解しやすく定め、これらをピラミッドの頂点として、全社戦略、事業戦略、機能戦略などへと連なっていく戦略の構成を実現しはじめている。

 ミッションやビジョンの基で成長を推進していく際は、具体的には、全社戦略が大切になる。成長する事業領域へのポジショニングを続けること、成長する事業領域への経営資源の配分を行っていくことなどによって、成長する事業から十分なキャッシュフローを生み続けていくことが鍵となる。

 しかし、日本企業、特に大企業では、事業部門による組織縦割り経営であるため、事業部門ごとの事業戦略はあるものの、経営者の意思を持ったトップダウンでの全社戦略が存在しないか、存在するとしても弱いものになってしまっている。端的に言えば、事業戦略はあっても全社戦略はない、という状況に伝統的に陥っているのである。

 日本市場が大きく成長していた時代においては、事業戦略があれば十分といえなくもなかった。一方、市場の大きな成長が期待できないばかりか、事業環境が速く大きく変化して、成長も一筋縄ではいかないこれからの時代には、全社戦略をしっかりと意識していかなければならない。

メガトレンドに乗る成長

 全社戦略によって成長する事業領域へのポジショニングを続けるためには、たとえばグローバルなメガトレンドを捉えた成長を狙っていくことになる。

 メガトレンドとは世の中の大きな潮流であり、社会や経済や産業における中長期的な大きな課題につながっているものである。たとえば、世界的な人口の増加、高齢化の進展、地球環境の保護などである。メガトレンドの基での課題を解決する事業は大きく成長していく。

 こうしたメガトレンドを自社の独自の強みを活かして捉え、社会的・経済的な課題の解決につながる事業を構築して、中長期にわたって十分なキャッシュフローを生み出していくのである。これは、自社のミッションやビジョンの基で、明確な経営の意思を持って、必ずしも既存事業の延長線上にないビジネスの構築を進めていくことになる場合も多い。

事業ポートフォリオのマネジメントによる成長

 全社戦略によって成長する事業領域へ経営資源を配分していくためには、事業の新陳代謝が進むように事業ポートフォリオのマネジメントを進める必要もある。

 持続的に成長する事業を追加することによって、十分なキャッシュフローを得ていく。その一方で、今後の成長も稼ぐ力も大きくは期待できない事業に対して構造改革・撤退・売却などの対策を行うことによって、キャッシュの流出を止める場合もある。

 事業戦略だけでは、既存事業の緩やかな延長線上に成長がとどまってしまうことになる。また、それを担っている事業部門には、既存事業の撤退や売却という意思決定はなかなかできるものではない。

エコシステムの構築による成長

 全社戦略による成長としては、最近では、自社単独でなくエコシステムを構築してパートナー企業を呼び込む方法もある。エコシステムを構築するためには、自社がダントツとなる強みによって独自の差別化を実現してデファクトとなるプラットフォームを築く。そして、そこにパートナー企業を呼び込んで事業規模を拡大することによって、その事業から大きなキャッシュフローを生み出していくのである。

 この点で最も理解しやすい事例は、アマゾン(Amazon.com)であろう。それまで存在していなかった規模で、全米のどこにでも最短1~2日で配送できるという物流ネットワークを、自社の倉庫や配送センターを約150拠点も建設して構築した。

 この物流ネットワークが自社固有の強みとなり、競合企業に対してダントツの差別化を実現している。そして、その物流ネットワークを活かして販売する商材を、書籍にはじまって、日用品、オフィス用品、そして生鮮食品などにまで広げ、顧客の囲い込みを実現している。

 結果、厚みのある顧客基盤、豊富な顧客データの解析によるインテリジェンス、倉庫保管・荷造り・配送というサービスをビジネスサポートとして提供するプラットフォームとして、パートナー企業の出店を受け入れて、さらなる成長を実現しているのである。

 加えて、その大規模かつ複雑な情報マネジメントをもとにしたAWSというクラウドサービス事業を生み出し、大きな利益を生んでいる。アマゾンは、まさしくエコシステムを実現しているといえる。

利益水準が高い事業領域への進出による
稼ぐ力の向上

 十分なキャッシュフローを生み出せるほどに事業の稼ぐ力を高めていくには、利益水準が高い事業領域に進出する、あるいは稼ぐ力の課題を解決するという2つの方策がある。

 まず、利益水準が高い事業領域を特定して、全社戦略あるいは事業戦略によって事業を構築して推進していく手法についてみていく。たとえば、事業戦略において下記の3点を突き詰めていくのである(図表7-1「事業戦略の要素」を参照)。

Where:どのような具体的な市場において
What:何を自社の強みとして
How:どのようにして持続的な差別化を実現していくか

図表7-1 事業戦略の要素

 利益水準であるROICが高い市場の一例は、ニッチ市場である。適切な「市場選択・市場創造」、そして「自社の強み(提供価値)」による参入障壁の構築によって、「持続的な差別化」を実現する事業モデルを作っていくのである。

 こうした利益水準が高いニッチ市場の事業モデルについては、実務家の間では、「小さな池の大きな鯉」とたとえられることが多い。

 ニッチ市場という小さな池を、たとえば固有の技術力というような高い参入障壁となる生け垣を作りながら、次々に生み出していき、それぞれでトップ企業である大きな鯉になることによって、稼ぐ力を高く維持できる。大きくても数百億円から1,000億円前後という規模であるニッチ市場という小さな池で、大きな鯉になって、高い利益率によって事業からの利益を稼いでいくモデルである。

 こうしたニッチ市場における事業は、顧客にとっては、それがないと自社の魅力的な製品やサービスを実現できないという不可欠の要素であると同時に、原価構成の中ではそれほど大きな割合を占めないこともあるので、顧客から相応の利益マージンを払ってもらえる。日本企業が世界トップクラスのマーケットシェアを誇っている事業領域は、ほぼこの類型といえる。下記に一例を挙げよう。

・HOYA(HDD用ガラスディスクサブストレートの世界シェア約80%、光学レンズ・光学ガラス材料の世界シェア約20%、2019年度全社連結売上高5,825億円、営業利益率45.7%、税引前ROIC 74.7%)

・村田製作所(積層セラミックコンデンサの世界シェア約40%、2019年度全社連結売上高1兆5,340億円、営業利益率16.5%、税引前ROIC 15.3%)

・ファナック(工作機械用CNC装置の世界シェア約50%、2019年度全社連結売上高5,083億円、営業利益率17.4%、税引前ROIC 10.9%)

・日本電産(電動パワステ用モータの世界シェア約30%、2019年度全社連結売上高1兆5,348億円、営業利益率7.2%、税引前ROIC 8.4%)

機能戦略による稼ぐ力の向上

 一方、稼ぐ力は、マーケティング、サプライチェーン、購買・調達などの高度化を事業横断で推進する機能戦略によって実現することが有力である。

 たとえば、日本のB2B企業では、そもそもマーケティングという概念がなく、営業一辺倒であったりする。そこで、機能戦略においてマーケティングの推進に取り組み、事業が稼ぐ力を高め、キャッシュフローを増やしていくことができる。

 B2B企業によるこれまでの営業では製造原価に一定の利益率を上乗せして値決めをし、顧客と押した引いたの価格交渉を繰り返してきた。ここで、マーケティング機能戦略のもとで「価格設定」を「プライシング」として見直すことによって、原価積み上げ型の値決め以外にも戦術が広がる。

 たとえば自社の製品やサービスから顧客が受け取る便益としての提供価値ベースで値決めをし、顧客と妥結していく交渉術まで策定することによって、その製品やサービスの利益マージンを増やし、事業からのキャッシュフローを増加していくことができるのである。

 また、購買・調達の高度化に取り組み、製造原価や販売費に含まれる直接材および間接材のコスト削減によって競争力を高め、利益水準を改善して、事業からのキャッシュフローを増加させることもできる。

 気合と根性による精神論ではなく、競合企業のコスト水準を踏まえ、自社がどれだけのコスト競争力を持つべきかを客観的に理解して、明確な目標を設定のうえ、コスト競争力を高めていくのである。

 機能戦略を推進していくにあたっては、その機能についての組織的なスキルを構築し展開して、現場の取り組みを支援・推進することが極めて重要になる。

 これまで日本企業においては、スキルは先輩の背中を見て盗むもの、集合研修で習うもの、あるいは自助努力で身につけていくもの、とされてきた。ただ、機能戦略の実行において必要となる組織スキルは、それまでの当該企業には存在しないか、存在しても一部の専門家だけが職人技として持っているようなものであった。

 そのため、先輩の背中を見ていて得られるものではなく、事業の実践と離れた集合研修における座学で概念的に習うものでもなく、企業として、組織的に、かつ事業への当てはめを意識して効果的に構築し展開していくべきものなのである。

組織的なスキルの構築と展開の
具体的な方法

 日本企業におけるスキル構築は、大きく「オフ・ザ・ジョブトレーニング」と「オン・ザ・ジョブトレーニング」によって行われてきた。

「オフ・ザ・ジョブトレーニング」は、人事部による研修として行われるのが通例である。それは、役職別に課される階層研修や、さまざまなトピックについて選択して受講する任意研修などである。これら研修は、日々の事業運営に対して、どのような体系で行われ、どのような効果を狙っているものなのか、効果はどのように測られるのか、などが曖昧なことが多い。

「オン・ザ・ジョブトレーニング」も、昔ながらに「先輩の背中を見て盗め」であるとか、現代風には先輩がいわゆるメンターやコーチになって後輩を指導する、というかたちで行われている。

 ただ、そうした先輩の背中が本当に見習うべきものであるのか、メンターやコーチになる先輩自身のマインドやスキルという限界をどう乗り越えていくのか、などの問題もある。また、そうした先輩も、新しい事業領域や機能領域については、そもそもスキルを持ち合わせていないはずなのである。

組織スキルの構築と展開

 スキルは本来、全社戦略や事業戦略を実行するために、それらの戦略に紐づいて、組織的に構築され展開されるべきものである。すなわち、全社戦略や事業戦略を推進していくために必要なスキルを特定し、そのスキルを構築するプログラムを組織的に開発し、それをパイロットによって試して磨き込み、その後に全社で展開していく(図表7-2「組織スキルの構築と展開」を参照)。

図表7-2 組織スキルの構築と展開

 そこでは、(1)スキル構築の目的・目標と実行ロードマップ、(2)スキル構築のプログラム、(3)スキル構築の教材やツール、(4)スキル育成効果の測定方法、(5)スキル構築を進める際に講師となれる社内トレーナー、そして(6)モデルとなる現場を作っていく。グローバル企業では、これらは、Center of Excellence (CoE)やCorporate Academyと呼ばれることもある。これによって、全社戦略や事業戦略の実行に必要となるスキルについて、組織的な構築と展開を進めていくのである。

 このように、組織スキルは全社戦略や事業戦略を効果的に実行するために、意図をもって、組織的に構築し展開していくものである。人事部による研修として、研修の実施自体を目的として行っていくものでは必ずしもない。

 本連載ではこのあと、戦略論の全体構造の基で成長と稼ぐ力を追求していき、事業から十分なキャッシュフローを生み出していくにあたって、日本企業の喫緊の課題を取り上げていく。すなわち、グローバルなメガトレンドに乗った成長、事業ポートフォリオのアクティブなマネジメントによる成長、稼ぐ力における課題の特定と解決、稼ぐ力を高めるための機能戦略の推進、そこでのデジタルやアナリティクスの活用について見ていくことにする。

戦略としての企業価値 目次

はじめに
第1回 戦略としての企業価値:いまこそ求められる思考とスキル

第Ⅰ部 企業価値のポイントを押さえる
第2回 経営をお金の流れで理解するPL&BS一体型思考
第3回 企業価値評価の基礎知識(1)フリーキャッシュフローと金利・割引
第4回 企業価値評価の基礎知識(2)DCF法とマルチプル法
第5回 企業価値の源泉は「成長」と「稼ぐ力」である

第Ⅱ部 企業価値を戦略に落とし込む
第6回 企業価値を生み出す戦略の全体構造
第7回 「成長」と「稼ぐ力」を追求する戦略をいかに策定するか
第8回 メガトレンドに乗って持続的に成長する(10/20公開)
第9回 事業ポートフォリオを再構築する(10/21公開)
第10回 M&Aと事業売却をどのように活用すべきか(10/22公開)
第11回 ROICの視点で稼ぐ力を高める(10/25公開)
第12回 機能スキルによって稼ぐ力を高める(10/26公開)
第13回 デジタルとアナリティクスで稼ぐ力を高める(10/27公開)

第Ⅲ部 企業価値と戦略を自己検診しながら進んでいく
第14回 セルフ・デューデリジェンスによる自己検診と経営改革(10/28公開)
第15回 企業価値と戦略の効果的なコミュニケーション(10/29公開)

補論
第16回 企業価値創造経営の実現に向けて乗り越えるべき3つの課題(11/1公開)

注:本連載における個別企業についての記載は、すべて公表されている情報のみに基づくものである。それらの記載は、当該企業の経営について何らかの評価を行おうとするものでもない。本連載における企業価値の算出などは、あくまで簡易な例示であって、その正確性を保証するものではなく、何らかの投資や売買などを推奨するものでもない。本連載における見解は、すべて筆者個人のものであり、筆者が所属あるいは関係する企業や機関や学校の見解や意見ではない。