企業価値につながる成長と稼ぐ力を戦略に落とし込むには、どのようにすればよいのか。戦略論の全体構造は、ミッション、ビジョン、バリューという戦略の上位概念、企業全体として進んでいく道筋を示す全社戦略、個々の事業の事業戦略、事業横断での機能戦略、そしてこれらの戦略の実行を支えるために組織として構築する組織スキル、組織体制と組織運営、人材マネジメントなどから構成される。成長と稼ぐ力という視点から、それぞれの戦略を具体的でアクショナブルな内容で策定しなければならない。

戦略の軸

 お金の流れによって経営の全体像を理解して、企業価値を創造していくとき、キャッシュフローを大きく左右するのがいわゆる「戦略」である。すなわち、戦略の内容および実行の徹底度が、キャッシュフローの大きさや、キャッシュフローが生み出されるタイミングに影響する。

 前回見てきたとおり、企業価値は「成長」と「稼ぐ力」を源泉として創造される。そのため、戦略の内容は次の点を踏まえて策定され、そして徹底して実行されるべきである。

・成長と稼ぐ力という要諦をはっきりと意識したうえで、これらを軸にしている。
・徹底して実行でき、そしてキャッシュフローを生み出していけるように、具体的でアクショナブルなものになっている。
・どのような因果関係を経てキャッシュフローにつながっていくのかが明らかになっている。

 一方で、日本企業では伝統的に事業部門が強く、その戦略は、どうしても事業の現場に近い人たちにとって、目に見える課題や取り組みやすい課題への打ち手に終始しやすい。そして、「新興国進出戦略」「製造コスト合理化戦略」「マーケティング高度化戦略」「営業効率化戦略」……などと、戦略という言葉をまるで枕詞のように使って、抽象的に語られることが多い。

 これでは、成長と稼ぐ力という戦略の「軸」が曖昧模糊としたものになってしまう。いったい何を目指して、何に取り組み、どれくらいの効果を実現しようとして進んでいくのかがはっきりしない。そのため、現場のそれぞれの社員が、各自で戦略を解釈して、各自ができる限りのことを一生懸命に実行することになる。これでは、戦略から最大限にキャッシュフローを生み出し、企業価値を創造していくことにはつながりにくい。

 繰り返しになるが、戦略とは、成長と稼ぐ力を軸とするものであり、徹底して実行できるように具体的なものであって、どのような因果関係を経て、どれくらいの大きさのキャッシュフローに、どのようなタイミングでつながっていくのか、が明らかになっていなければならない。

 成長と稼ぐ力という戦略の要諦を押さえて、具体的でアクショナブルな戦略を考えることができ、事業運営においてその戦略をとことん徹底して実行できれば、十分なキャッシュフローを生み出し、企業価値を持続的に創造することができる。

 これを実現できる経営者は、たとえ大企業の経営者であろうとも、事業を生み、その事業を育て発展させ続けていく、まさに事業家といえる。そのような経営者は強烈な情熱をも持ち、事業を推進して、企業価値を創造していくのである。

戦略の全体構造

 戦略の概念は、10人いれば10通りの定義がある、といわれるほど多様な状況が経営学の世界でも続いており、いまだに決定的な定義は存在していないとされる。それでも企業の戦略とは、事業環境と自社の経営資源を踏まえたうえで、企業としての目標とそれを実現するための道筋である、という共通認識が概ねある。

 最初に、こうした戦略の全体構造を確認しよう(図表6-1「戦略の全体構造」を参照)。

図表6-1 戦略の全体構造

 全体構造では、まず上位概念(ピラミッドの頂点)として、企業の存在意義である「ミッション」、そのミッションを達成するために企業が将来ありたい姿である「ビジョン」、そのビジョンの実現に向けて進んでいく中で企業が大切にする価値観である「バリュー」がある。

 そして、企業の事業ポートフォリオ構成や経営資源配分を決める「全社戦略(企業戦略と呼ばれることもある)」という企業の骨格となる戦略がある。この全社戦略のもとで、それぞれの事業の「事業戦略」や、マーケティング、サプライチェーン、購買・調達などの事業横断での「機能戦略」がある。さらに、これらの全社戦略や事業戦略や機能戦略を実行していくために、企業が組織として構築する組織スキルや組織体制、組織運営や人材マネジメントなどがある。

 この全体構造のもとで、全社戦略、事業戦略、機能戦略などのそれぞれが、つながりをもって策定され、徹底して実行されていく。そして、それぞれの戦略の内容は成長と稼ぐ力という戦略の要諦を軸としつつ、戦略からキャッシュフローへのつながりや、ひいては企業価値の創造までを明らかにして、具体的でアクショナブルなものとして策定され、徹底して実行されきるのが理想である。

 ミッション、ビジョン、バリュー、さらに全社戦略と事業戦略についてもう少し詳しく見ていこう。

企業は社会的な存在でもあるべきだという機運

 現代のように社会情勢、経済動向、産業構造、競争環境、消費者行動などが速く大きく変化する中にあっては、ミッション、ビジョン、バリューがその企業にとっての経営における羅針盤となる。

 また、企業が営利的な存在であるだけでなく、社会的な存在でもあるべきだ、という機運が高まってきている中で、その意義はますます重要になってきている(図表6-2「ミッション、ビジョン、バリュー」、図表6-3「ミッションおよびビジョンの例」を参照。各企業の単語の選択や文章の組み立ても味わっていただきたく、英語の原文のまま掲載していることをご容赦いただきたい)。

図表6-2 ミッション、ビジョン、バリュー


図表6-3 ミッションおよびビジョンの例

ミッション、ビジョン、バリューのポイント

 ●ミッション

 ミッションは、企業が存在する意義、あるいは世の中における企業の使命や任務ともいえる。これから100年間の未来においても通用するような内容が望ましい。まさに、企業にとって "Why" we exist なのである。そして、企業が持続的な成長を求めて事業領域を特定していく際には、その大きな道筋を決めていくための羅針盤となる。

 ミッションがはっきりしていなければ、変化が速く大きく、そして将来を容易には見通せない時代において、自信を持って事業領域を特定してブレなく進んでいくことができない。あるいは、そもそも、そうした第一歩さえ踏み出すことができない。

 ミッションは、かつては「自社の投資家に対して比類なきリターンを生んでいく」などといった経済的なものが多かったが、最近では社会的な内容が多くなった。たとえば、世界的なスポーツ用品の大手企業であるナイキのミッションは、次のとおりだ。

Bring inspiration and innovation to every athlete* in the world
(*if you have a body, you are an athlete.)
「世界中のすべてのアスリート*にインスピレーションとイノベーションをもたらすこと(*体ひとつあれば、誰もがアスリートだ)」

 スポーツ用品を売っていくこと、たくさんの利益を稼いでいくこと、といった経済的な内容ではなく、人類すべてに対する貢献を謳っている。

 ミッションは、こうして企業の経営の羅針盤になるとともに、社員にとっても、自分事化して行動の羅針盤になる。ミッションを体現するのは企業であり、究極的には社員一人一人である。ミッションは、社員が自分の行動に落とし込んでいける内容でもあるべきだ。そのためにも、ミッションは、次の3点を意識して定められるのが望ましい。

・簡潔さ、そして抽象的すぎず具体的すぎない適切な抽象度。
・社員各自が、それぞれの仕事の文脈で解釈して自分事化できる。
・社員各自が、それぞれのアクションを考えられる。

 さきほどのナイキのミッションでいえば、世界中のアスリートたる人々に対して、自分はどのようなインスピレーションやイノベーションをもたらすことができるのか、個々の社員が自分事化して考えることができ、そしてアクションにつなげることができる。

 ●ビジョン

 ビジョンは、ミッションを前提として、今後の一定期間で、どのような企業になりたいかという将来の姿を示す。それも、企業が、社員が、世の中が、それぞれがワクワクするような将来の姿である。まさに、企業にとって "Who"-to-become である。そして、企業が持続的な成長の結果として一定期間のうちに到達していきたい姿になる。

 ビジョンは、ミッションを何となく踏まえたうえで、「将来のいつかの時点で、このような企業になっていればよいなあ」という経営者の思い、あるいは経営者の主観的な願望ではないかと誤解されがちである。

 ビジョンも、経営の羅針盤の一つとなるものであり、企業の社内外から支持されるべきものであって、そこには客観的な裏打ちが必要である。社会情勢、経済動向、産業構造、競争環境、消費者行動を踏まえた将来への論理的な推論をベースに、経営者の志なり目標なりを加味して、到達までの時間軸をもって、決めていくものである。

 ●バリュー

 バリューは、企業にとっての根本的な規範であり、企業の行動、そして社員の行動を律していくものである。ミッションとつながっていることを前提に、社員にとっても、企業にとっても、社会にとっても意味のあるものでなければならない。まさに、企業にとって"What"-to-value なのである(図表6-4「バリューの例」を参照)。

図表6-4 バリューの例

 バリューは、日本企業においても、行動規範として定められている場合がある。しかしながら、そうした行動規範は、一般的な「善」を謳っているだけで、ミッションとつながっているか、現代的に意味のある内容か、疑問がないとはいえない。

 また、バリューを定めても、それをお題目とするだけで終わらせず、確実に実現しなければ意味がない。そのためには、社員それぞれがバリューをどのように解釈するかを議論しあったり、社員それぞれの日々の行動がバリューを体現しているかをフィードバックしあったり、社員の業績評価にバリューをどれだけ体現しているかという要素を加えていくことなど、組織に根づかせる仕組みも大切になってくる。

全社戦略

 企業の戦略として、ミッション、ビジョン、バリューの基に、大きく全社戦略と事業戦略の2つがある。日本企業のように事業部門ベースで組織縦割りの経営が行われていると、事業戦略には意識が注がれても、企業としての経営全体の大きな舵取りを行う全社戦略への意識が薄くなりがちである。

 全社戦略では、企業のミッション、ビジョン、バリューのもと、企業全社として目指す姿、進むべき道筋、その進み方を描いていく。具体的には、どのような企業になっていきたいのか、どのような目標を定めるのか、その目標の達成に向かってどのような事業ポートフォリオを構築していくのか、その事業ポートフォリオを構築していくためにどのような経営資源配分を行うのか、そしてどのように経営管理を行っていくのか、などを示す。

 日本企業がしばしば行っているような、事業部門が作成した事業戦略を経営企画部門がまるでホチキス留めしてつくるかのような「全社戦略」でなく、企業が目指す姿からトップダウンで統一感をもって策定するものである。

全社戦略と事業戦略の振り子

 もちろん、全社戦略と事業戦略は並存する。そして、どちらに軸足を置くかは、企業が置かれている状況によって、振り子のように変化していく(図表6-5「全社戦略と事業戦略」を参照)。

図表6-5 全社戦略と事業戦略

 すなわち、主要な既存事業が成熟したり衰退したりすることによって、企業として将来にわたる持続的な成長や稼ぐ力が期待できなくなり、事業ポートフォリオの見直しや入れ替えを検討するようなタイミングでは、全社戦略に大きく軸足を置くことになる。これに対して、既存事業の市場が伸びていて、そこでの成長と稼ぐ力の向上を徹底していくようなタイミングでは、事業戦略に軸足を置いていけばよいことになる。

 まさに、全社戦略と事業戦略という求心力と遠心力が、どちらに軸足を置くかによって、振り子のように振れていくのである。そして、日本企業は、今後が不透明な時代における持続的な成長へ向けて、いまこそ全社戦略という求心力を利かせていくべき時なのである。

Case Study
味の素グループの
ミッション、ビジョン、バリューと戦略

 日本企業の事例として、味の素グループを見てみよう。

 味の素グループの統合報告書では、ミッション、ビジョン、バリュー、戦略というつながりがピラミッド構造で明示されている。このミッション、ビジョン、バリューを経営の羅針盤として、持続的な成長を追求しているのである。

 ミッションは、「『アミノサイエンス』で、世界中の人々のウエルネスを実現すること」である。アミノ酸に関するサイエンスという味の素グループのいちばんの強みを据え、世界中の人々のウエルネスを実現するという文言は、社会的な意義に共感できるものであり、社員一人一人が自分事化してアクションにもつなげていけるものである。

 ビジョンは、「先端バイオ・ファイン技術が先導する、確かなグローバル・スペシャリティ食品企業」である。ミッションで謳っているアミノサイエンスからの先端バイオ・ファイン技術を活かして、付加価値の高い食品を世界中に提供していく企業でありたい、という姿が明確に示されている。そして、これは経営者の主観的な願望というようなものではなく、アミノサイエンス技術からの客観的な裏打ちがある。そして、「確かな」というところに、経営者の志も感じることができる。

 バリューは、「新しい価値の創造」「開拓者精神」「社会への貢献」「人を大切にする」である。これらも、ミッションである「『アミノサイエンス』で、世界中の人々のウエルネスを実現すること」とつながっている。開拓者精神をもって新しい価値の創造に邁進することによって社会への貢献を実現していく、その過程では人を大切にする、というものである。

 こうしたミッション、ビジョン、バリューの全体を包摂するものとして、コーポレートメッセージが「Eat Well, Live Well.」と定められている。これは、味の素グループからの人類に対するメッセージであり、そして社員に対するメッセージでもある。

戦略としての企業価値 目次

はじめに
第1回 戦略としての企業価値:いまこそ求められる思考とスキル

第Ⅰ部 企業価値のポイントを押さえる
第2回 経営をお金の流れで理解するPL&BS一体型思考
第3回 企業価値評価の基礎知識(1)フリーキャッシュフローと金利・割引
第4回 企業価値評価の基礎知識(2)DCF法とマルチプル法
第5回 企業価値の源泉は「成長」と「稼ぐ力」である

第Ⅱ部 企業価値を戦略に落とし込む
第6回 企業価値を生み出す戦略の全体構造
第7回 「成長」と「稼ぐ力」を追求する戦略をいかに策定するか(10/19公開)
第8回 メガトレンドに乗って持続的に成長する(10/20公開)
第9回 事業ポートフォリオを再構築する(10/21公開)
第10回 M&Aと事業売却をどのように活用すべきか(10/22公開)
第11回 ROICの視点で稼ぐ力を高める(10/25公開)
第12回 機能スキルによって稼ぐ力を高める(10/26公開)
第13回 デジタルとアナリティクスで稼ぐ力を高める(10/27公開)

第Ⅲ部 企業価値と戦略を自己検診しながら進んでいく
第14回 セルフ・デューデリジェンスによる自己検診と経営改革(10/28公開)
第15回 企業価値と戦略の効果的なコミュニケーション(10/29公開)

補論
第16回 企業価値創造経営の実現に向けて乗り越えるべき3つの課題(11/1公開)

注:本連載における個別企業についての記載は、すべて公表されている情報のみに基づくものである。それらの記載は、当該企業の経営について何らかの評価を行おうとするものでもない。本連載における企業価値の算出などは、あくまで簡易な例示であって、その正確性を保証するものではなく、何らかの投資や売買などを推奨するものでもない。本連載における見解は、すべて筆者個人のものであり、筆者が所属あるいは関係する企業や機関や学校の見解や意見ではない。