本連載「戦略としての企業価値」では、お金の流れによって経営を理解する「投資家」の思考と、事業によって企業価値を創造していく「事業家」の思考を併せ持つことがこれからのビジネスパーソンにとって必要であること、そしてどうすればこれらを体得できるのかを解説していく。
投資家と事業家の思考を併せ持つには、ファイナンスの概念や理論を共通言語として理解すること、さらに企業価値を創造する「成長」と「稼ぐ力」を軸とする戦略への理解を深めることが必須である。これは、経営者のみならず、年齢や職種を問わず求められていく。この初回では、本連載の総論を述べる。

 本連載「戦略としての企業価値」では、お金の流れによって企業経営や事業の全体像を理解し、企業価値を創造する戦略を立て、企業価値を創造していくのに必要な思考とスキルについて説明していく。すなわち、お金の流れによって経営を俯瞰して理解する「投資家」の思考と、事業によって企業価値を創造していく「事業家」の思考を併せ持って実践していくためのヒントを提示していく。

 このように言うと、「企業でビジネスを行っているのに、投資家であるべきとはどういうことか」といった疑問があるかもしれない。また、「事業家というのは、いわゆるスタートアップ企業やファミリー企業を経営している人たちのことだろう」という異論もあるかもしれない。

 それでも、これからの日本企業の経営者は、投資家的な思考と事業家的な思考を併せ持って企業経営を実践していくべきなのである(図表1-1「経営者は投資家であり事業家でもある」を参照)。はじめに、その意図するところを説明していくことにしよう。

図表1-1 経営者は投資家であり事業家でもある

 なお、この思考とスキルが必要なのは、経営者にとどまらない。志さえあれば、中堅社員、あるいは若手社員まで含む。また、経営企画や経理・財務に限らず、研究、営業、人事など職種を問うものでもない。さらには、大企業であるか、中堅・中小企業であるかといった企業規模や上場しているか否かを問うものでもない。

「お金の流れ」で経営を語る

 どのような企業も、お金の流れで見れば、同じような構造もつ。すなわち、株主、あるいは銀行や社債権者などの負債の提供者から資金を調達し、その資金を資本として投資することによって事業を構築し、それらの事業を運営することによってキャッシュフローを生み出し、企業価値を創造していく。

 それでは、日本企業の経営者は、いわゆる本来の投資家と呼ばれる人たちのごとく、そうした資本の投資について客観的かつ厳格な判断を行えているだろうか。また、自社の事業が生み出すキャッシュフローや企業価値の水準を冷徹に見ることができているだろうか。

 これらを実践できている日本企業の経営者はあまり多くはない。日本企業においては、とかく日々の事業の運営に気を取られがちであり、お金の流れを冷徹にみて経営の全体像を語って舵取りする経営者はまだ多くはないのである。

 また、日本企業では、企業規模が大きくなるほど事業部門ごとの組織縦割り意識が強くなるうえ、まるで事業部門からの「最後の昇進」のように社長に就任するというような傾向もあった。そのため、そもそも自社全体を俯瞰する眼を持つことが容易ではなかった。また社長に就任しても、長年にわたって携わってきた出身事業以外には踏み込まないままで、全社成長や全社最適を追求しきれないというようなことも続いてきた。

 あらゆる企業や事業は「お金の流れ」という共通の枠組みで見ることができる。投資ファンドなどの本来の投資家は、企業に対して投資を行い、その経営改革や事業改善によって企業価値を創造し、そこからリターンを得ていく。たとえば、このプロセスの中で、企業の経営者が投資ファンドと対等かつ効果的な議論を展開するには、お金の流れによって経営の全体像を理解し、かつ語れなければならない。

 これまで、投資家と面談した企業の経営者からは、極端な例ではあるが、次のようなボヤきも聞かれた。

「投資家の連中は、わが社の事業のことなんかロクに理解しようともしていないんだよ。口を開けば、やれキャッシュが何だ、やれ資本がどうだ、やれ企業価値はこうだと、小むずかしい議論ばかり吹っかけてくるんだから、ほんとうに始末が悪い」

 この経営者の場合も、お金の流れによって経営の全体像を語り、事業から十分なキャッシュフローを生み出すことによって企業価値を創造していくことの意義が理解できていれば、このような投資家との面談からも、何らかの経営のヒントを得られたかもしれない。

 そして、お金の流れによって経営を理解する際には、ファイナンスの概念や理論が「共通言語」となるのである。

 会計が、会計原則や会計基準といった一定のルールに従って企業の業績を年度単位で記録するものであるのに対し、ファイナンスは、事業から生み出される将来のキャッシュフローというお金の流れによって企業価値までを考えていくものである。そして、ファイナンスの概念を「単語」、ファイナンスの理論を「文法」として用いることで、経営者の思考や意思決定を語ることができるのである。

 これまで、ファイナンスの概念や理論は、投資ファンドや投資銀行など一部の専門家のためのもの、あるいは企業においては財務部門のためのツールであると誤解されやすかった。しかし、ファイナンスの概念や理論は、企業の経営者にとってもメリットが大きいことを強調しておきたい。企業の経営者こそ、経営を議論する際の共通言語として、ファイナンスの概念や理論を使いこなせるようになっておくべきなのである。

 そうすれば、企業経営におけるお金の流れを、企業価値評価の枠組みに沿って頭の中でシミュレーションできるようになる。そして、現代のように事業環境が速く大きく変化する時代においても、企業価値を持続的に創造する経営の舵取りを機敏かつ機動的に続けることができる。また、短期的な株主資本主義とは一線を画して、長期的に企業価値を創造していく本格的な経営にも進んでいける。

成長と稼ぐ力を高める「戦略」で
企業価値を創造する

 本連載において、もう一つの軸となるのが「戦略」の理解である。

 お金の流れによって経営の全体像を理解し、企業価値を創造していくとき、いわゆる「戦略」がその道筋になる。すなわち、企業全体の針路を決める全社戦略であり、それぞれの事業の事業戦略であり、マーケティングやサプライチェーンといった事業横断での機能戦略である。また、資本政策や資金調達といった財務戦略もある。これらの戦略が、キャッシュフローの大きさ、キャッシュフローが生まれるタイミング、そしてキャッシュフローの大きさのぶれ幅を大きく左右する。

 そうであるのに、この「戦略」という概念は実に曖昧である。「戦略」という言葉が日常会話における一般名詞のように使われ、海外事業戦略、新規事業戦略、R&D戦略、営業戦略、M&A戦略、人材戦略、デジタル戦略など、まるで枕詞のように気軽に使われてしまっている。

 こうした戦略は、また、事業の現場にいる人たちにとって、目に見えている課題、あるいは取り組みやすい課題に対するものになりやすい。さらには、企業の全社戦略のあらわれの一つである中期経営計画までも、それぞれの事業部門で作成される事業戦略をホッチキス留めしたかのようなものになりがちだ。

 このように十人十色ともいえる企業の「戦略」についても、全体構造が定義できる。まず、企業の存在意義である「ミッション」、そのミッションを達成するために企業が将来ありたい姿である「ビジョン」、その実現に向けて進んで行く中で企業が大切にする価値観である「バリュー」という三つが戦略の上位概念となる。なお最近では、ミッションとビジョンを合わせたような概念が「パーパス」と呼ばれることもある。

 そして、企業の事業ポートフォリオ構成や経営資源配分を決める「全社戦略」のもと、各事業別の「事業戦略」や事業横断での「機能戦略」があり、これらの戦略を実現していくために組織として構築する組織スキルや組織体制・組織運営や人材マネジメントなどがある。

 日本企業においては、そもそも、この戦略の全体構造が十分に理解されているとは言い難く、さらには、戦略といえば暗黙のうちに事業戦略を意味していて、全社戦略や機能戦略という概念は、たとえば経営企画部門においても明確には意識されてこなかった。

 本連載で詳しく説明していくが、企業価値は、企業の「成長」と「稼ぐ力」を軸として、この戦略の全体構造によって、事業から利益などとして生み出されるキャッシュフローをもとに創造されていく。

 具体的には、「成長」とは、事業規模の拡大であり、売上高の増加などによって表される。また「稼ぐ力」とは、事業の運営から生み出される利益の大きさであり、その事業の構築・運営のために投下している資本の大きさに対する水準として表される。そして、成長は最低限の稼ぐ力を伴わないままであると企業価値の破壊につながる。稼ぐ力は、資本と負債の調達にかかる加重平均資本コストと呼ばれるものを上回らなければならないのである。

 この「成長」と「稼ぐ力」こそが、戦略を考えていく際の要諦になる。これらを深く理解することなく、あるいはそれらをはっきりと意識しないままに、何気なく戦略を語っていては、企業価値の創造にはつながっていかない。それなのに、この「成長」と「稼ぐ力」を徹底して追求する戦略を考えている日本企業の経営者がいまだに多くはないのである。成長と稼ぐ力をはっきりと意識すること、そしてそれらを徹底的に追求していくことを突き詰めていかねばならない。

 成長と稼ぐ力を軸とする戦略は、その内容が具体的でアクショナブルであることも必要である。ところが、公表されている中期経営計画などの資料を見ると、「新興国市場への進出」「製造コストの合理化」「営業の効率化」といった戦略が、体言止めの箇条書きで羅列され、抽象的に語られていることが多い。

 もちろん、公表資料において自社の戦略を詳らかに記述しすぎれば、競合企業に自社の手の内を明かすことにもなるので、意図して抽象的な記述にとどめているのかもしれない。それでも、その記述の背後に、成長と稼ぐ力という戦略の要諦を押さえた深い検討があって、具体的なアクションにつながるだけの明確な内容が存在するのかといえば、疑問がないとは言えない。

 戦略が抽象的なままでは、現場における戦略の実行につながらない。たとえ現場がどれだけ強い実行力を持っていたとしても、その実行力が発揮されないままになってしまうのである。

投資家であり事業家でもある経営者

 この点、欧米の経営者の中には、まるで事業家のように、自社のミッション、ビジョン、バリューを企業経営の羅針盤として踏まえ、成長と稼ぐ力という観点から、企業が進んでいく道筋としての全社戦略を説き、それを具体的でアクショナブルな事業戦略や事業横断での機能戦略へと落とし込んでいける経営者が少なからずいる。

 そして、そうした戦略を徹底して実行しきっていくことによって、どれだけの大きさのキャッシュフローを生み出し、どれだけの大きさの企業価値を創造していくのかを、首尾一貫したストーリーとしてまるで投資家のようにとてもうまく語る。

 こうして事業を生み、育て、発展させて、企業価値を創造し続けていく経営者は、たとえ大企業の経営者であろうとも、まさに投資家であり事業家であるといえる。

 日本企業の経営者は、目の前にある事業を実直に運営することだけに終始せず、このような投資家として、そして同時に事業家として、強烈な情熱を持ちながら、成長と稼ぐ力を戦略の軸として企業価値の創造を追求していくべきである。そして、投資家であり事業家でもある経営者は社会・経済・産業の価値創造にも大きく貢献ができ、まさに次の世の中を創っていける。それによって、日本企業や日本もまた元気になるのである。

 日本企業は、成長の種を見つけられないまま、現金だけが大きく積みあがっている。現在、日本企業には、現預金が240兆円も蓄積されているのである(図表1-2「日本企業の保有する現預金(短期保有の有価証券を含む)金額」を参照)。日本の国内総生産(GDP)が2019年は560兆円であったので、これはその半分弱の規模である。

図表1-2 日本企業の保有する現預金(短期保有の有価証券を含む)金額

 また、日本企業の設備投資金額は年間49兆円であるので(図表1-3「日本企業の年間設備投資金額(金融機関を除く営利法人;ソフトウェアを除く)」)、およそ5年間の設備投資に相当する現預金が蓄積されていることになる。

図表1-3 日本企業の年間設備投資金額
(金融機関を除く営利法人;ソフトウェアを除く)

 積極的に、必要な時にはリスクまで取りながら、成長する事業領域を特定して具体的な事業を構築していくことを不得手とする日本企業は多い。それにも増して、そうした成長する事業領域において、一番乗りになって勝者総取りを実現しようという気概を持てない日本企業も多い。どうしても現行の事業の延長線ばかりに目が行ってしまい、社内での検討も現行の事業の改善の範疇にとどまってしまう。そして、企業として、次なる大きな成長を実現できないままになってしまっている。

 これからは、ミッションやビジョンという企業経営の羅針盤を確認のうえ、たとえばグローバルなメガトレンドに乗って成長していくこと、そしてM&Aや事業売却まで積極的に活用して一気呵成に事業を構築していくことなどが必要になる。トップダウンの発想による全社戦略によって企業が持続的な成長と稼ぐ力を実現するために進んでいくべき道筋を描き、実際にその道を進んでいくことが求められるのである。

 もちろん、この全社戦略をはじめとする戦略も、事業環境が速く大きく変化する現代においては、それを策定した時点における社会・経済・産業等についての情報を踏まえた「仮説」にすぎない。そのため、まさに朝令暮改すらよいものとして、戦略についての仮説の検証とそのアップデートを継続的に行いながら、前向きに進んでいかねばならない。そして、経営者は経営をストーリーとして語り、ステークホルダーとの対話を通じて彼らの頭さえも借りながら、機敏かつ俊敏な経営の舵取りを行っていくべきなのである。

本連載の構成

 本連載は、投資家と事業家の視点を併せもつ経営のために(図表1-4「投資家でもあり事業家でもある経営者による経営」を参照)、大きく3部から構成されている。

図表1-4 投資家でもあり事業家でもある経営者による経営

 第Ⅰ部「企業価値のポイントを押さえる」(第2回〜第5回)は、企業価値のポイントを説明する。経営を語る共通言語となるファイナンスの概念や理論について、これだけ理解しておけばまずは十分という内容を、言語として使いこなせるように直感的かつコンパクトに提示する。そして、成長と稼ぐ力が企業価値の創造を牽引していくことを示していく。すでに理解できている方は、第Ⅰ部はスキップし第Ⅱ部に進んでいただきたい。

 第Ⅱ部「企業価値を戦略に落とし込む」(第6回〜第13回)は、企業価値を戦略に落とし込んでいくプロセスを解説する。企業の経営者が、企業価値を創造する経営を行うにあたって、企業価値の源泉となる「成長」と「稼ぐ力」という要諦を、いかにして戦略に反映していくかについて、理解を深めていく。

 第Ⅲ部「企業価値と戦略を自己検診しながら進んでいく」(第14回・第15回)は、業界構造や競争環境が絶えず目まぐるしく変化していく現代において、企業価値や戦略を自己検診しながら進み、企業価値を持続的に創造していく経営をいかにして実現していくかを考えていく。

 最終回の補論では、お金の流れによって経営の全体像を俯瞰して語り、企業価値を持続的に創造していくことに対する日本企業の課題を、日本の経営環境の変遷、日本企業の組織、およびビジネスパーソン個人レベルの視点からひもといていく。そして、それらの課題をいかに効果的に克服していくことができるのかを検討する。

 本連載を通じて、日本企業の経営者が、投資家であり、事業家となって、企業価値を持続的に創造していく経営を実現し、世界のトップレベルの経営者や投資家に伍していく一助になれば幸いである。そして繰り返しになるが、ここでは経営者と言っているものの、その志があれば、それは、中堅社員、あるいは若手社員にとっても同じであり、研究、営業、人事などの職種や企業規模を問うものでもない。

戦略としての企業価値 目次

はじめに
第1回 戦略としての企業価値:いまこそ求められる思考とスキル

第Ⅰ部 企業価値のポイントを押さえる
第2回 経営をお金の流れで理解するPL&BS一体型思考(10/12公開)
第3回 企業価値評価の基礎知識(1)フリーキャッシュフローと金利・割引(10/13公開)
第4回 企業価値評価の基礎知識(2)DCF法とマルチプル法(10/14公開)
第5回 企業価値の源泉は「成長」と「稼ぐ力」である(10/15公開)

第Ⅱ部 企業価値を戦略に落とし込む
第6回 企業価値を生み出す戦略の全体構造(10/18公開)
第7回 「成長」と「稼ぐ力」を追求する戦略をいかに策定するか(10/19公開)
第8回 メガトレンドに乗って持続的に成長する(10/20公開)
第9回 事業ポートフォリオを再構築する(10/21公開)
第10回 M&Aと事業売却をどのように活用すべきか(10/22公開)
第11回 ROICの視点で稼ぐ力を高める(10/25公開)
第12回 機能スキルによって稼ぐ力を高める(10/26公開)
第13回 デジタルとアナリティクスで稼ぐ力を高める(10/27公開)

第Ⅲ部 企業価値と戦略を自己検診しながら進んでいく
第14回 セルフ・デューデリジェンスによる自己検診と経営改革(10/28公開)
第15回 企業価値と戦略の効果的なコミュニケーション(10/29公開)

補論
第16回 企業価値創造経営の実現に向けて乗り越えるべき3つの課題(11/1公開)


注:本連載における個別企業についての記載は、すべて公表されている情報のみに基づくものである。それらの記載は、当該企業の経営について何らかの評価を行おうとするものでもない。本連載における企業価値の算出などは、あくまで簡易な例示であって、その正確性を保証するものではなく、何らかの投資や売買などを推奨するものでもない。本連載における見解は、すべて筆者個人のものであり、筆者が所属あるいは関係する企業や機関や学校の見解や意見ではない。