●最初に「オフィス外」のチームメンバーに貢献してもらう

 電話会議の例が示すように、オフィスワーカーはリモートワーカーに偏見を抱きがちだ。しかし、チームメンバーからの意見を失うことは組織にとって有害であり、リモートワーカーに対して疎外感を与えることになりかねない。

 リモートのメンバーには、会議の最後ではなく最初に時間を与えることで、組織内フィードバックに対する偏見を抑止しよう。

 リモートチームには、電話やバーチャルなチャットツール、メールを使って参加するように促す。リモートのメンバーがチャットやバーチャルなホワイトボードでブレーンストーミングに貢献したら、彼らのよいアイデアを他のメンバーとともに練り上げる機会を与える。そして、チーム全体の意思決定の際には投票を行い、確実に全員が参加し、あなたがすべての意見を考慮するようにしよう。

 筆者は基調講演者として、対面式の質疑応答のディスカッションをはじめ、他のオフィスにライブで配信している。バーチャルの参加者には最初に質問をするよう依頼する。そのほうが最終的には会話が盛り上がるのだ。

 また、「リモート参加者のコメントを先に聞きましょう」「バーチャルのチャットで届いた質問から始めたいと思います」などと言うことで、その場にいる人たちにバーチャル参加者がいることを思い出してもらっている。

 ●内向的な人も外向的な人も理解し、認める

 筆者のクライアントで企業の技術幹部を務めるリサは、チームの内向的な人と外向的な人の両方のニーズを満たすことの課題を共有してくれた。

「内向的な人と外向的な人の違いに対処するのは、チームと定期的に顔を合わせていても困難だ」と彼女は話した。「いまは、積極的に発言する人が会話を独占するので、内向的な人々が電話やメールのやり取りに入ってこない」

 この問題に対処するために、リサは電話での戦略会議に、あるプロセスを盛り込むことにした。会議の後に「私が聞きたくない悪いニュースは何ですか」「前回の議論で私たちが取り上げられなかったことはありますか」という2つの質問への回答を、メールで送ってもらうというものだ。

 まず、定期的に悪いニュースを尋ねることで、ビジネスの課題について発言する場が生まれる。そして、彼女のチームの内向的な人たちは通常、アイデアを処理するのにより多くの時間を必要とし、メールや1対1のやり取りで発言する傾向がある。

 彼らに質問についてじっくり考える余地を与えることで、リサは会議では得ることが困難な優れた知見を得ることができる一方、組織文化としての集団思考(グループシンク)を減らすことができる。

 リサは、メンバーによって異なる会話への参加方法も理解しており、会議後の1対1の電話、少人数のグループランチなど、メンバーが快適な方法でやり取りするよう努力している。重要なのは、誰もが尊敬されていると感じることだ。