●投資を続けるべきか判断する

 投資しないのであれば、期待値を下げるほうがはるかに現実的だ。

 あるCEOは、部下のVPがいつも大口を叩いているが、何年経っても結果を出さないことに不満を募らせていた。CEOは最終的に、VPが担当する中で、リスクの高い業務と華やかな業務を、別のエグゼクティブの担当に移すことにした。

 本人は憤慨したが、辞めることはなかった。そして、担当領域が絞られたことで、これまでよりずっとよい成績を収めることができたのだ。

 ●サポートを受け入れるか確認する

 本当は仕事ができないのに、できる振りを続けるのは精神的にも消耗させられる。自分を過小評価する「インポスター症候群」とは対照的に、自分を過大評価する認知バイアス「ダニング=クルーガー効果」に陥ってしまう場合も少なくない。そうなると、自分は能力が低く、助けが必要であることを正しく認識できなくなる。

 あるクライアント組織のミドルマネジメントは、「あなたはスキルを高める必要がある」という指摘に憤慨して、コーチングを無視した。そして、自分の指示に疑問を投げかけられると、必ずその相手の粗探しをした。同僚を罠にかけてわざと失敗させると、彼らの貢献に疑問を呈して虚偽の報告するようになった。

 結局、こうした行状が明らかになり、その男性は会社を退職させられた。

 ●相手をほめる時は必ず、その範囲を絞る

 自分の能力を過大評価している従業員でも、難しい仕事で結果を出したり、優れた交渉術を発揮したりした時は、きちんとほめるべきだ。ただし、その範囲を明確にしないと、自分のやることすべてが最高だと誤解させることになる。

 ポジティブなコメントをする時は必ず、改善してほしい部分も加えること。「今回のプレゼンはとてもよかったから、次はこの部分がもっと改善されることを期待しているよ。なぜかというと……」といった言い方ができるだろう。

 相手に対してどのような行動を求めているのか明示し、業務成績を満たすためにも必要であるとはっきり説明することが重要だ。それでも彼らは自分を過大評価するかもしれないが、必要性を明確にすることで、あなたが求める行動を得られる可能性は高まる。

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 自分の出来の悪さに無自覚な従業員に、現実的な自己評価を促すには、周囲がていねいに目を配り、積極的に関与することが欠かせない。彼らの認識不足の原因がわかれば、どのようなサポートが必要なのか、あるいはその業務を遂行するのに必要な能力がそもそも欠けているというあなたの評価が正しいか、判断する助けになるだろう。


HBR.org原文:Managing an Underperformer Who Thinks They're Doing Great, December 02, 2020.