ブレインストーミングを活発に

 5億ドル規模の製造企業でCEOを務めるアンドリューは、方向転換を必要としていた。自社の最も多くを占めて頼りになる収入源が、コロナ禍によって急に枯渇し、近い将来には回復しそうにない。

 重点を大きく変えなくてはと、彼は考えた。今年だけでも乗り切るために、これまでとは異なる製品構成を異なる顧客に販売しなければならない。消費が冷え込む中、少しでも生じる支出を取り込むためには、競合他社に先を越される前に素早く動く必要がある。

 アンドリューは12人の直属幹部らとのビデオ会議を設定し、商機の源泉を見つけるために手を貸してほしいと頼んだ。

 幹部らはボタンを一つ押すと、バーチャル上の3つの小会議室のいずれかに飛ばされた。各グループに課せられた任務は、自社が対応できるかもしれない差し迫った市場ニーズを5つ明らかにすることだ。

 アンドリューは各部屋に、幹部らを慎重に選んで配置していた。たとえば、自説を曲げない、そして外向的という性質が最も顕著な幹部3人を、最も強硬なファシリテーターと組ませている。そして、控えめな幹部らを一緒にしている。

 各グループには、アイデアを記録するためのバーチャルのホワイトボードがある。アンドリューはバーチャル小会議室を代わるがわる訪れ、数分間耳を傾け、コメントし、簡潔に指導を提供してから次の部屋へと移る。30分後、参加者らは本会議へと戻された。

 各小グループの代表者が、それぞれ上位5つの潜在的商機を読み上げていく。そして、共通の顧客ニーズ一覧がリアルタイムで記録され、全員の画面に映し出された。簡潔な質疑応答によって、皆がアイデアへの理解を固めた。似たアイデア同士は統合され、一部のアイデアはさらに磨き込まれた。

 会議が始まって1時間もしないうちに、アンドリューはかなり秀逸なリストを見つめていた。成長が期待できる有望な分野が9つ、うち4つは自分が考えもしなかったものだ。

 彼は3×3の象限図を映した画面を共有し、チームに対し、新規アイデアをそれぞれどの象限に入れるべきだと思うかを、注釈機能を使ってイニシャルで記入するよう求めた。一つ目のアイデアは下図のように、ほぼ全員が2つのうちいずれかの象限に収まった。

 アンドリューは数人に選択理由を説明するよう求め、手短に話し合った後、チームはこのアイデアを「中・高」とすることで一致。自社は巧みに実行はできるが、顧客の支払意欲については厳しい。

 次にアンドリューは2番目のアイデアを読み上げ、「1つ目と比較してどこに入れるべきか」と尋ね、チームは再び投票する。各アイデアに5~10分ほど費しながら、このやり方を7回繰り返した。

 メンバー間に意見の相違があれば、アンドリューは選択理由を主張するよう求め、そのうえで配置の合意を形成した。結果は下図のようになった。

 小グループでの30分の会議、30分の報告時間におけるアイデアの洗練と統合、そして75分の議論を経て、アンドリューとチームは追求すべき最も望ましい3つの商機を突きとめたのである。

 アンドリューは対面でも、同じ形でブレインストーミングを実行できただろうか。もちろんである。ただし、はるかに非効率ではあったはずだ。

 メンバーを小会議のスペースに出入りさせるだけでも、10~15分はかかるかもしれない。議論は1日中ダラダラと続き、明確な結論が出ないといった事態も容易に起こりうる。

 集団で会議テーブルを囲んで座った状態では持ちえなかったであろう、高度な統制力、スピード、秩序、明確性をアンドリューが得られたのは、バーチャル会議用の3つのツール――ホワイトボード、小会議室、注釈機能――の組み合わせのおかげなのだ。

 これらはバーチャル会議が可能にするスーパーパワーのごく一部の例にすぎない。あなたの会社がどのソフトウェアを使っていようと関係なく、ほかにも実に多くのことが可能だ。

 実際、筆者らが話をする経営幹部らは、オンラインでのチームとのやり取りをより効果的にするための継続的な努力を通じて、諸々のツールを使う新たなテクニック、機能、方法を毎日のように発見している。

 仕事のいくつかの側面では、以前と比べて不可能ではないにせよ、難しくなったことは認めざるをえない。しかし、いま実践できるさまざまな新しいこと、そして以前よりも効果的に、迅速に、低コストで何が可能となったかを考えてみるとよい。

 私たちが住むこの新たな世界を、受け入れて探求しよう。新型コロナウイルス感染症の収束後も、私たちはこの環境に長く居続けることになると思われる。


HBR.org原文:3 Things Virtual Meetings Offer That In-Person Ones Don't, July 23, 2020.


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