グローバル化、デジタル化、ソーシャル化という時代の潮流を背景に、社会のさまざまな領域で「両極化」が進む中、さらにコロナショックがあらゆる企業を経営環境の激変に直面させている。このような状況下で日本企業が生き残るためには、どのような変革が必要だろうか。シリーズ第1回では両極化時代における社会の変化を概観し、ポストコロナで日本企業が向かうべき方向性を確認した。続く今回は、モニターデロイト ジャパンプラクティス リーダーの藤井剛氏に、経営モデルの変革を成功させるための具体的な方法論を聞く。

長期と短期の両極を反復する

── 第1回の松江英夫氏との議論を踏まえ、日本企業は具体的にどのように経営モデルの変革に取り組むべきか、より踏み込んだお話を伺いたいと思います。

 前回の論点にもあった通り、両極化の時代におけるビジネスでは、多面的、重層的に異なるものをつなぎ合わせる「つながりのマネジメント」が不可欠ですし、そのためにデジタル・テクノロジーの活用は避けて通れません。しかし、ただデジタル化すればいいというわけではありません。経営モデルの再構築に挑むには、前提として経営者の思考のフレームワークを総入れ替えするほどの発想の転換が必要です。

 特に重要なポイントは3つあります。それは「経営における時間軸の捉え直し」「ステークホルダーとの関係性の再定義」「求心力の源泉となるパーパスの設定」です。

── 順番に伺いたいと思います。まず「経営における時間軸の捉え直し」ですが、第1回でも指摘されていたように、長期と短期、双方の視点を持つべきということでしょうか。

 単に双方の視点を持つだけでなく、「長期」と「短期」という両極の時間軸をつなぎ、使いこなすことが非常に重要です。デロイト トーマツでは、これを「ズームアウト(長期)・ズームイン(短期)の経営モデル」と呼んでいます(図表)。
 
 この概念が生まれたきっかけは、米国デロイトのシンクタンク(Deloitte Center for the Edge)が、シリコンバレーの先進IT企業を対象に実施した経営実態調査です。この調査の分析から、世界に大きなインパクトを与えるイノベーションを生み出す企業は、10年単位の研究開発や事業開発に対する長期的なコミットと、日々刻々と変化する技術トレンドや市場環境への短期的かつ機敏な対応を両立していることが明らかになりました。

 より具体的に言うと、「10年超」を遠望しつつ、「1年未満」も凝視する。それは、いわば焦点距離の異なる2つのレンズを持つことに似ています。そこでDeloitte Center for the Edgeは、これを「ズームアウト・ズームイン」と名付けているのです。

 このモデルにおいて重要な点は、長期と短期、両極にあるものを行ったり来たりしながら精緻化していくダイナミズムにあります。短期の取り組みで得た成果やインサイトを活用して長期ビジョンを修正し、長期ビジョンの修正点はすぐさま短期計画にブレークダウンする。この相互反復運動を不断に繰り返すことで、長期と短期という両極が有機的につながり、柔軟かつ的確に不確実性に対応することができるのです。

 まずズームアウト(長期)の視点で業界や社会の未来のあるべき姿(10〜20年の長期ビジョン)を描き、その達成のための戦略を策定する。一方、ズームイン(短期)の視点では、長期ビジョンにインパクトを与える可能性の高い取り組みを必要最小限のリソースで短期的に(6カ月〜12カ月)実行していく。