経営資源(リソース)の最適配分は企業経営の永遠のテーマである。成熟化した中核事業と新たな成長を担う新規事業へのリソース配分はトレードオフの関係にあると考えられてきた。そこに組織内の軋轢が生まれ、事業構造の転換を難しくしてきた。しかし、デジタルテクノロジーの基盤が整ってきたことで、その問題は解消されるかもしれない。

デジタルテクノロジーのフル活用で
効率性を90%高めた金融機関

――小手先の対応ではデジタルトランスフォーメーション(DX)を実現できないということは、みなさんのお話をうかがってよくわかったのですが、既存の事業を維持しつつ抜本的な企業変革を進めるには、座標軸となるような戦略思考のフレームワークが必要なのではないでしょうか。

牧岡 まさにそのフレームワークとしてアクセンチュアが提示しているのが、「ワイズ・ピボット」(WISE PIVOT)です。

 ごく簡単に説明すると、既存の中核事業は時間の経過と共に成熟化し、価値の創出力が落ちてくる。そこで、デジタルテクノロジーを使って劇的な効率化、生産性の向上を図ります。そうすれば、事業規模は拡大できなくても、利益率は大幅に上がります。

牧岡 宏
アクセンチュア 常務執行役員
戦略コンサルティング本部 統括本部長

シニア・マネジング・ディレクター
丸紅、ベイン&カンパニーを経て2014年にアクセンチュアに入社。東京大学工学部卒業、MIT経営科学修士修了。

 利益率の大幅な向上によって既存の中核事業を強化すると同時に、そこで生み出したキャッシュを新規事業に投じて、新成長領域をスケールさせていく。そして、新成長領域が生み出す価値が既存の中核事業を上回ったタイミングで、新成長領域へのリソース配分を一段と高めて、さらに価値の創出を加速させる。こうしたピボット(事業転換)を繰り返しながら、企業価値を2倍、3倍に高めていくのが、ワイズ・ピボットのフレームワークです。

山根 中核事業の変革の段階で追求するコスト効率の向上は、5%、10%といった水準ではなく、圧倒的なものでなくてはなりません。そうでなくては、新成長領域に十分な投資ができませんし、既存の中核事業を維持することもできません。私は、目指すべき効率化水準は90%だと言っています。

保科 新成長領域にヒト、モノ、カネというリソースが必要なのは、みんなわかっています。でも、それをどう捻出するかが最も難しい。既存の中核事業のリソースを新成長領域にそのまま移そうとしても、社内で大きな反発が起きます。

 しかし、既存の中核事業のコスト効率を90%高めることができれば、新成長領域に十分なリソースを配分できますし、既存の中核事業を担う部門も文句は言えないでしょう。そして、デジタルテクノロジーをフルに活用すれば、それが実現可能なのだということをわかっていただきたいのです。