日本企業で働くビジネスパーソンを、新興国で社会課題の解決に取り組むNPO等に派遣し、本業で培ったスキルを活用して現地の発展に貢献してもらうと同時に、その過程で留職者自身のリーダーシップを高める「留職プログラム」。NPO法人クロスフィールズが今日まで8年にわたって展開している。その記録データの分析で明らかになった「新しいリーダーシップ開発論」についての全8回連載の第7回をお送りする。


 留職プログラムを終えて戻った大企業の環境で「自分事化」が起こりにくいのは、留職先と大企業で、乗り越えるべき課題解決の障壁、求められるスキル、葛藤の種類・形質が大きく異なるためである。

 しかし、プログラム後に大企業で「自分事化」が起きている人がいるのも事実である。

 起きている人と起きていない人を隔てる要因が何なのかを考えるために、所属企業に戻った後の成長タイプを4つの型に分けて分析していきたい。

 即ち、「自分事化」がプログラム中もプログラム後も起きた(1)二段ロケット型、プログラム中は起き、プログラム後に起きていない(2)ストラグル型、プログラム中は起きず、プログラム後に起きた(3)晩成型、プログラム中もプログラム後も起きていない(4)未発型、の4タイプである。

 具体的には、前回の第6回で紹介したCさんの事例が(1)二段ロケット型、Dさんの事例が(2)ストラグル型、Eさんの事例が(3)晩成型、Fさんの事例が(4)未発型に該当する。

 各タイプの事例を比較しつつ、(1)二段ロケット型と(2)ストラグル型、(3)晩成型と(4)未発型を隔てる要因について考察したところ、以下のことが見えてきた。