デジタル変革は日本企業の喫緊の課題だが、大企業ほどなかなか進んでいない。環境やビジネスの変化のスピード、大企業の重厚なシステムを考えれば、「既存事業の構造改革」(コア組織)と「新たなデジタルビジネスの創出」(エッジ組織)の両輪でデジタル変革を進めていくのが最も有力な方法だ。実際、そのように取り組んでいる企業も存在するだろう。しかし、エッジ組織で成果が見え始めても、インパクトが小さく、なかなか全社的な改革まで及ばないのが現状である。そこでアクセンチュアが提案するのが、エッジ組織を人材獲得・育成のビークルとして位置づけ、エッジ組織で培ったデジタルケイパビリティを効果的にコア組織に伝播させることにより、全社的なデジタル変革を加速させるというアプローチだ。

デジタル変革がなかなか進まない大企業

――大企業のデジタル変革が思うように進んでいないようですが、どのような課題を抱えているのですか。

植野 蘭子
アクセンチュア 戦略コンサルティング本部 人材・組織管理 マネジング・ディレクター

東京外国語大学外国語学部卒業後、自動車メーカーに入社し、人事部にて、海外人材採用・育成やグローバル幹部育成等、グローバル事業展開を人事・組織面から支える業務に従事。アクセンチュアに中途入社し、以降、幅広い業界において、グローバル化・デジタル化に向けた企業変革支援や人材・組織戦略、M&A支援などの戦略コンサルティングに従事。

植野 大企業におけるデジタル変革の難しさとは、既存の事業で収益を生み出しながら、それと平行して新規サービスや事業を創出していかねばならない点です。熾烈を極めるビジネス環境の中で、既存事業の成長と構造改革を遂げ、キャッシュを生み出さなくてはならない。その一方で、そこで生み出されたキャッシュや人的リソースを、短期的には収益が生じない新規事業に投資し育てていかねばなりません。多くの企業が、これらを両立する"転換点"をいかに乗り越えるかに、頭を悩ませています。

 この転換点を乗り越える方法論を、アクセンチュアでは“Wise Pivot”と呼んでいます。

 その中で提案しているのは、既存事業の成長と変革(Grow the Core/Transform the Core)を担う組織(コア組織)と、新規事業の創出・拡大(Scale the New)を担う組織(エッジ組織)を分離して運営することです。新規事業においては、既存事業とは別次元の考え方が必要です。多数の事業アイデア創造と蓄積、アイデアの迅速な実行判断・意思決定、小さく始めた事業をトライ&エラーにより検証し育てていくアプローチなどが挙げられます。既にいくつかの企業ではこうした組織運営を志向し、コア組織における既存事業の構造改革とエッジ組織における新規事業・サービス創出の両輪で改革を進めています。(図表1)

出典:アクセンチュア

 しかしながら、こうしたやり方を採用しても、エッジ組織での新規事業創出には、まだまだ多くの企業が苦労している状況と言えます。