顧客への提供価値とフロントが変われば
バックエンドのつくり替えも必要だ

 続いて登壇したシニアマネジャーの木村雅和氏は、「DXに取り組むと顧客にとってどのようなメリットが生じるのか?」、「顧客価値の変化に合わせて、社内業務やインフラは具体的にどう変わるか?」という2つの問いに対して考察を展開した。

モニター デロイト
シニアマネジャー 木村雅和氏

  「“所有から利用へ”、“CAPEX(設備投資)からOPEX(運用維持費)へ”という緩やかだが大きなニーズの変化が起きている。製品販売だけで稼ぐのが難しくなる中で、柔軟なサービスモデルや価格帯、オファリングを用意して、サービスを売る。リカーリング型ビジネスのように、継続的にお客様から収益を得るビジネスモデルへの変革に多くの企業が最近になって取り組み始めている」と木村氏は言う。

 さらに、顧客への提供価値とフロントが変化すれば、これに合わせてバックエンドのつくり替えも必要だ。「サービスへシフトしていくと、営業のインセンティブや課金、契約内容、管理会計も変わるはずだが、それらの検討を抜きにDXを進めても、現場がついてこられず、期待した効果が得られないケースも多い」と木村氏は指摘する。

 提供価値の定義が変われば、業務・システムも変わる。外部パートナーとのAPI連携を含むITシステムのアドオンや改修も必要になる可能性が大きい。「とくに大企業では、レガシーシステムのモダナイゼーションも大きな課題となる。単なる既存のITシステムに対するデジタル技術の追加・改修ではなく、DXを推進するためのドライバーとして、全社的にITシステムをマネジメントしていくことが重要だ」と木村氏は話す。

DXにはトップのコミットメントが不可欠
トップダウンとボトムアップのバランスも

 さらに、モニター デロイトの首藤・木村両氏は、「DX組織・人材のつくり方」について見解を述べた。「DXの効果的推進には、デジタル変革の責任者、たとえばCDO(最高デジタル責任者)組織のつくり方にも工夫が必要。CDOはCEOの直下にしてもよいくらいの重要な役割であり、DXにはCEOを始めとした経営層のコミットメントが不可欠だ。そのうえで、トップダウンのDXとボトムアップのDXのバランスが肝要になる」と両氏は言う。

 トップダウンだけでは、全社目線でDXの目指す姿が組成されるものの、各事業部門からは「具体性に欠け、現場の実行に落ちない」という声も出てくる。一方、ボトムアップの取り組みのみでは、スピード感はあるが、部門最適の視点にとどまり、全社に波及していかないといった問題が発生する。つまり、「トップダウンとボトムアップのDXについて、リソースの配分や整合性などを見ながらバランスをとる調整役、DX推進のサポートエンジンになるということが、CDO組織に求められる重要な役割になる」と両氏は指摘する。

 自社固有のDNAとデジタルDNAを融合し、組織活動に具体的に落とし込むことも、組織・人材づくりのカギを握る。「デロイトでは、デジタル組織に求められるDNAを23に分類し、組織に埋め込んでいく支援をしている。23項目のDNAに対して、各社がどのくらいの成熟度を持っているかアセスメントを行い、長期ビジョンや経営課題に照らして、その達成や変革に重要なDNAを抽出し、実際に強化するための支援をしている」と両氏は話した。

 このセッションの締めくくりとして首藤氏は、「つまるところDXとは、小手先の技術を使って現状を変えるのではなく、大きな社会・経済のトレンドを意識しながら、長期的な企業の存在価値を見据えて、組織、人材をDNAレベルから変容させる取り組みだ」とまとめた。