カリスマ的トップダウンを弱めた「動機」

 歴史を振り返ると、「ほぼ日」は1998年の開設当初は糸井氏の個人的なプロジェクトとして始まった。それが2007年頃を境に、より企業として存続させていくことを見据えた制度整備や組織化がなされてきた。仮に2007年を出発点に、そして株式上場がされた2017年3月16日を一つの区切りとして捉えるならば、本稿の参与観察期間である2015年から2016年の約1年間は上場に至る仕上げの最中にあたる。

「ほぼ日」で組織の制度的な役割を果たす「動機」や「雑談」といった概念や習慣、内蔵型の組織図や人事制度その他も、その間、徐々につくり上げられてきたものだ。2004年にアルバイトとして入社後、正社員になり、2008年頃にはじめて組織内の人事職についたCさんは、その過程の一つを次のように説明した。

「はじめの頃は、糸井さんの『動機』をみんなで実現する、という形だったんですね。糸井さんが『動機』の部分をみんなに共有して、それを実行し、お客さんに出すということをやっていたような印象で。それがいまでは、糸井さんの『動機』が始まりのものもありますけど、それぞれの『動機』に基づいた企画がなされるようになってきました」

 つまり時系列に沿って見ると、この組織にとって「動機」は単に社員の自発性を尊重し、事業へのコミットメントを深めるだけの概念ではなかったのではないか。「動機」という概念をつくり出し、それを媒介とすることで、トップの権威を、その一部分にせよ組織の成員に分散させる効果もあっただろう。「動機」は個別的でありうるという理解や、個人の趣味嗜好や得意分野は互いにかなわないからこそ尊重されるといった論理は、糸井氏以外の社員からの企画の発案を、心理的にも、また仕組みとしても後押したと考えられる。

 糸井氏は「動機」について、「怠惰な自分が、どうやったら仕事をする気になれるかと考えたら、こうなったんです」と言葉少なに説明するが、実際に組織の中で使われている「動機」という言葉は、そうした目論見以上の効果を発揮している。「雑談」と同じように「動機」もまた、組織の中で複雑な役割を凝縮して背負い、規則や権限関係などの明示的な制度の代わりに、組織運営の要として機能している。

 組織とその制度について、「何も考えずに、自然とこうなったというものはないんです。全部1回考えたり、試行錯誤してでき上がったものなんです」と、糸井氏は言う。おそらくは、多種多様な課題の中から、一つか二つの重要な解決の糸口を見出し、その問題と向き合うなかで細かな調整や試行錯誤をしながら、そのついでに周辺の問題も解決していくのが、糸井氏の経営スタイルの一つなのだろう。「動機」や「雑談」に見られる複雑さは、そうした過程を想像させる。

 実は、2007年の8月に糸井氏は「ほぼ日」を訪れた任天堂の故・岩田聡氏と、任天堂の宮本茂氏の「アイデアというのは複数の問題を一気に解決するものである」という言葉をめぐって対話をしている。

 その中で岩田氏は、ゲーム制作のプログラミングの方法として出てきたこの言葉を、経営やあらゆる問題解決に応用可能なのではないかと展開する。経営の現場では、常に一つの課題だけが起こるのではない。複数の、それも互いにトレードオフとなるような問題群に直面させられる。一つひとつを順に解決していたのでは体力勝負になってしまう。そうした消耗戦に入り込まないためには、いくつかの問題を一挙に解決する解決策が必要だと説明し、さらに次のようにまとめる。

「ひとつ思いついたことによって、

これがうまくいく、あれもうまくいく‥‥。

それが『いいアイデア』であって、

そういうものを見つけることこそが、

全体を前進させ、ゴールへ近づけていく

ディレクターと呼ばれる人の仕事は、

それを見つけることなんだって

宮本さんは考えているんですね。」

 この対話はちょうど、糸井氏が「ほぼ日」を、より持続可能な組織にしようと制度を整え始める頃に行われたものだ。組織づくりや経営をしていくにあたって、糸井氏の脳裏には、この言葉が浮かんでいたのかもしれない(もちろん、この言葉からのみで糸井氏の経営が語れるはずもない。糸井氏自身が公言しているように、その経営にはドラッカーの思想と吉本隆明の消費論が深く息づいているが、ここではそこには深入りせずに先を急ごう)