その一方で、「組織が用意したポストに居座ること」の弊害も感じます。貴重な経験をできるポストについた人は、そのポストの恩恵を受けることで成長の機会を得られる。しかし、誰かがそのポストに居座るということは、他の人が貴重な体験をする機会を奪ってしまうことにもなるのです。また同じポストに居続けることで、本人の成長曲線も寝てしまうものです。

 だからと言って、数年でポストを離れるつもりのリーダーに、チームはついてきてくれるはずもありません。

 組織に属す人の場合、既存のポストについたら、どんなことがあっても離れない覚悟と、その機会をできるだけ早く次世代に引き継ぐ用意。この2つを高い次元で実現しなければなりません。

 それにしても組織の凄いところは、この「ポストが人を育てる」仕組みです。仕事によって人が成長する仕組みが出来上がっているのですから。

 この話を書いて思い出したのは、日本電産の創業者、永守重信さんです。永守さんは自ら日本電産を起業し、同社をグローバル企業にまで育て上げました。つまり、自ら事業を成長させることで、永守さんはベンチャー経営者、中小企業経営者、大企業経営者、グローバル経営者という多様な経験をしてきたわけです。永守さんは与えられたポストによって一流の経営者の階段を上ったのではなく、自らが自分のポストの価値を高めることで、グローバル企業の経営者となられたのです。立場が人を育てるのではなく、自らが与えられたポストの価値を引き上げるということです。

 組織に属する人は、与えられたポストを全うし自身の成長を目指すのではなく、与えられたポストの価値を高めるために仕事をする。これが、仕事へのオーナーシップとポストに居座ることのジレンマを解消する道だと思います。(編集長・岩佐文夫)