グローバル全体最適には青色化が必要

 分割統治においても、グローバル全体最適をどのように確保するかという問題が残る。すなわち、緑と青で分割したとしても、その両方に関わるCxOの役割や、戦略、人事、財務、IT等の本社機能、事業のバリューチェーンを構成するR&Dや製造やSCMやマーケティング、販売、サービスなどで、明らかにグローバルに統一したほうがよい機能について、いかにして統一的なマネジメントを確保するかという問題である。しかし、緑色方式は日本的な特殊条件に適応したローカル方式であるがゆえに、このようなグローバル統治の体制には不向きであることを認めざるをえない。

 では、統一部分は、青色方式に任せればいいのだろうか。

 昨今、外国企業を買収し、海外拠点は外国企業に任せ、日本本社のトップ層に外国人や外資系でトップマネジメントを経験した日本人を据えて、本社から青色化を進める企業も出てきている。ただし、その場合、既存の日本人人材はほとんど使えなくなる。日本人が全員、即、通用しないということではないが、このようなグローバル機能をこなせる日本人人材は、100人のうち数人いればすごくましなケースで、1000人で数人いるかというのが相場だろう。しかも通用する日本人のほとんどは、当該日本企業の生え抜きではなくて、外資系で青色方式に習熟した、いわば青い目の日本人である。結局、グローバル統治が必要となる部分で青色方式を採用する場合、それは同時に、青色方式に慣れ親しんだ人たち、すなわち日本人以外の人々が中心の組織になることを意味する。

青色人材への“疑念”

 だがそれで成功するのだろうか。この種の課題に直面している日本企業の方々と話していると、次のような疑念を払しょくできないようだ。

最も重要な部分を青色人材に明け渡して本当に大丈夫なのか。彼らはいつまでとどまるのか
彼らの次も育つか
トップ層のみならず青色人材が、相対的に見て、日本人人材よりも優秀という確証はあるのか
緑色部分に強味がある場合、青色人材がグローバル経営のリーダーシップ・ポジションをとると、強味を生かすことが難しくなるのではないか

 対青色“疑念” の力に押されるあまり、日本企業らしく緑色方式でグローバル統治をすればよいではないかと考えるかもしれない。確かにそれは不可能ではないが、一つ条件がつく。すなわち、世界中の組織領域のほとんどを自前の緑色方式で染め上げることである。そうなれば、緑色方式によるグローバル統治は不可能ではない。実際、それに近いことができている企業もある。だが緑色方式で世界を染めるのには非常に長い時間がかかる。また、当該日本企業が世界で通用する圧倒的な強味を持ち、それを中心にして戦える事業分野に絞っている場合に限られる。

 このように割り切れそうで割り切れない状態で、緑色人材の中から青色方式にも対応できるグローバルリーダーを担ぎ出そうとする動きと、その逆の動き(青色人材の中から緑色方式にも十分理解した人材を担ぎ出す)が出てきている。例えば、両色組織間の人材交流や、異文化経営研修、グローバルプロジェクトへの参画、タレントマネジメントの諸施策等である。

 こうした試みに意味はあるだろうし、なにがしかの効果は期待できるだろう。だが果たして、埋めるべきギャップが埋まるのだろうか。そもそも、埋めるべきギャップがあいまいではないか。もう少し緑と青の差異に切り込み、両者間のギャップを明確にして、何をどこまでやればよいか、突き詰めることはできないものだろうか。

 本連載ではこれから数回にわたり、このような問題意識でまだら模様化している日本企業における人材問題、特にグローバルリーダーの開発について考えていく。今回は、そこで提示する「まだらメソッド」の中核部分について簡単に述べてみたい。