サイボウズの変革は、
外部人材と社内のアウトサイダーから始まった

篠田:創業時から現在まで、サイボウズさんの組織と人との関係はどのように変わってきたのでしょうか。

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篠田 真貴子(しのだ・まきこ)
東京糸井重里事務所取締役CFO。
慶應義塾大学経済学部卒、1991年日本長期信用銀行に入行。1999年、米ペンシルべニア大ウォートン校でMBAを、ジョンズ・ホプキンス大で国際関係論修士を取得。マッキンゼー、ノバルティス・ファーマ、ネスレを経て、2008年10月、ウェブサイト「ほぼ日刊イトイ新聞」を運営する糸井事務所に入社、2009年1月より現職。2012年、糸井事務所がポーター賞(一橋大学)を受賞する原動力となった。この度、『ALLIANCE アライアンス』を監訳。

青野:サイボウズは、起業家が3人集まって立ち上げました。ビジネスが軌道に乗ってくると規模を拡大しないといけないので、そのための人を採用します。創業時のビジネスモデルはかなりうまくいったので、規模拡大の時期が長く続きました。ただ、市場が飽和して「行き詰まり感」を感じるようになると、次なる変革の必要性を悟りました。そこで、変革を担う人を受け入れる組織にシフトしていったと思います。このシフトは、僕が社長になった2005年ぐらいからでしょうか。

篠田:変革を担う人材を投入したときの「社内の揺れる感じ」について、具体的なエピソードはありますか。

青野:それまでのメインサービスは「サイボウズ Office」という中小企業向けのグループウェアでした。新たに始めようとしたのが「サイボウズLive」という無料ネットサービスです。中小企業にコツコツ売るのもいいけど、もっと裾野を広げないと競合先に根こそぎ持って行かれるという危機感からでした。ただ、それをやろうとすると、社員が既存の事業との食い合いを想像してしまうんです。「無料で出したら、サイボウズ Officeが売れなくなりますよ」と。反対の声を押し切ったのは、やはり危機意識でした。社員にもその感覚を共有してもらい、実現にこぎつけました。ところが、予想外のことが起きます。新しく始めた無料のサイボウズLiveから、有料のサイボウズ Officeに乗り換えるお客さまが出てきたのです。変革を恐れず、やってみて気づくことは多いですね。

篠田:サイボウズLiveを開発した変革を担う人はどんな人ですか。

青野:もともとはサイボウズのユーザー企業の社員です。ちょうどブログやSNSが出始めたころで、自分でSNSを作ったりしている人でした。その彼を、サイボウズはいろいろなことがやれるよと誘ったのです。おそらく、サイボウズの中からではできなかったでしょうね。最初のビジネスモデルが好調だったので、社内はそれ一色になっていましたから。

篠田:サイボウズLiveのあとも新しいサービスを増やしていますね。そのたびに、外から変革を担う人が入っているのですか。

青野:2011年にクラウドサービス立ち上げましたが、これは社内の「アウトサイダー」が集まって作りました。最も重要なキーパーソンは、クラウドの基盤を作った技術のトップの人間です。彼は、開発本部長という開発部門のトップまでのぼり詰めましたが、マネジメント能力が期待水準に届かず、僕がマネジャー職を外しました。一研究員に戻っても彼は腐らず、新しいネタを探していました。ある日、僕のところに来てこう言いました。

「サーバーの値段が劇的に下がっています。自分たちでクラウドを立ち上げたほうが、コスト的にメリットが出るようになると思います」

 僕はゴーサインを出しました。そこにアウトサイダーが集まり、突破したのです。アウトサイダーと言っても、実力者です。メインストリームを外れていますが、タイミングが来て打席に立たせれば、ホームランを打つ可能性のあるタイプです。