大企業でも「後ろ盾」体制でバランスを

日置 一方、日本全体へのインパクトを考えると、サントリーなど大きなところもありますが、オーナー系は中小企業が多いので、やはり大企業の変身が大きな課題です。

入山 オーナー系ではない企業が変革する場合には、どういう体制をつくればよいのか難題ですね。大企業を変えることができないのは経営者一人の問題ではないような気がします。

日置 私が大企業を見てきた例では、やはり社内に抵抗勢力があって、なかなか踏み込めないことが多いですね。製造業では、主要事業や、昔から力のある研究所や工場の出身だったりすると、多少は押さえが利くこともあるのですが。

入山 「宇宙人」なんて言われて、鳴り物入りで社長に抜擢された方でも、意外と慎重になってしまって、「あれ?」と思うことがあります。

日置 その場合も「後ろ盾」体制、オーナー企業とは少し違って会長や信頼のある役員が後ろ盾になるのですが、そういう布陣ができていて、会長が年長の重鎮を押さえて、「思い切りやれー!」みたいに社長を後押しする。さらに、社長の周囲にもチームができていて、改革をサポートしていると結構うまくいくようです。

入山 面白いですね。改革の舞台を整える会長と、実行する社長の役割分担でバランスをとっていく構造を作れているということですか。ガバナンスの議論では、オーナー・株主と経営者の間のバランスという視点の研究はたくさんあるのですが、「会長」と「社長ら改革を志向する経営陣」との間でバランスをとるというのは、すごく新鮮です。

変身を邪魔する「経路依存性」

日置 そういう体制を築けたとして、では、何に基づいて変えていくか、ですね。

入山 企業というのは経路依存性があって、特に大企業は経路依存が蓄積された上に成り立っているので、根本的に変えるのが難しい。経路依存性というのは、あるプロセスにおいて、初期の出来事がその後の出来事に大きな影響を与える状況を指します。経営学の世界では、J. B. バーニーがリソース・ベースト・ビュー(RBV:資源ベース理論)の中で、経営資源の模倣困難性の条件にこの概念を適用しています。しかし、もっと広く捉えて「歴史性」と考えると、どの大企業もそれぞれさまざまな経路を引きずっていることになります。

日置 その経路の中にも、引き継ぐべき経路と、変身に当たって邪魔になってしまう経路があるのではないでしょうか。確かに日本企業には、技術や製品に固執してしまいがちなところがありますが、戦後のもの不足の時代の感覚が残っているのかもしれないと思ってしまいます。顧客や社会といった真の価値たるものが大切にすべき経路、歴史性なのではないかと。

入山 変身に当たっては、何を捨て、何を持っていくのかの見極めが大事ですね。

日置 先日、ある企画で星野リゾートの星野社長へのインタビューに立ち会いました。彼は4代目にして内から変えることに成功している方で、不動産も運営も引き継いだのですが、建物を持ちたい会社なのか、それとも運営やおもてなしのプロフェッショナルになるのか、つまり何をアイデンティティにするのかを考え抜いて、おもてなしに行き着いたそうです。経路依存性を断ち切って変わるためには、創業の事業さえも見直すレベルで考えなければならないのだと思います。