ところが、組織とシステムで会社を動かす日本の企業では、多くの場合、権限は各部署が握っていて、マーケターはあくまでもその調整役に過ぎません。このため、往々にして各部署の都合、部分最適で仕事が進められていくことになります。IMCを導入するにあたり、このように複数にまたがる部門が分散的に予算決定権を持っている組織の在り方が、大きな障害になることが多いのです。

 しかし、先ほどお話したように、組織の再編は日本企業においては時間がかかります。だからこそ、部門横断的なプロジェクト・チームをつくるというアプローチが有効なのです。この場合、各部門の内部にマーケティング担当者やマーケティング会議などの意思決定システムを設けると共に、ITを活用して、ビジネス・プロセスとマーケティング・プロセスを統合するデータ共有プラットフォームであるプライベートDMPを構築して社内インフラ化することが重要です。これらを両輪でまわしていくことで、データドリブンな意思決定と統合的なオペレーションが可能になります。

 確かに、部門横断型のプロジェクト・チームはCMOがいてこそ機能するのではないかという議論もあります。しかし、現状のマーケティングの仕組みは異なれど、必要なのはCMOという人やポジションではなく、迅速に意思決定出来るオペレーションを含む「CMO機能」なのです。

マーケティングと経営の一体化が必要

 私たちがこれまで複数の企業における実践を通し、トライ&アンドエラーを重ねながら実感しているのは、部門横断的なプロジェクト・チーム設置という仕組みが、日本企業にとって現実的かつ効果の高い方法ではないかということです。

 このアプローチでマーケティング上のすべてのオペレーションをスムースに展開することができれば、目標設定や行動計画も立てやすく、各部門にとってもプラスになります。会社の業績は各部門のパフォーマンスの成果ですから、こうしたやり方をプロジェクト単位で積み上げていけば、結果として、会社全体の業績が伸びていきます。

 この部門横断型のプロジェクト・チームとバーチャルCMOのあり方については今後の日本のマーケティング界において最も議論されるべきテーマではないかと考えられます。CMOが存在しない日本企業においては、このような統合的な意思決定の仕組みを導入した場合、最終的な経営判断をする役割は、シュルツ教授が述べているようにCEOにゆだねられることになります。つまりそれは、マーケティングと経営の一体化が日本企業においては最大の経営課題となり、今後さらにCEOのマーケティングセンスが求められるようになると私は考えています。

※次回は11月19日(水)公開予定。

 

【連載バックナンバー】
第1回:IMC3.0の時代に必要なのはデータマネジメント
第2回:データから顧客インサイトは見えない
第3回:IMC3.0の実践方法はすでに明らか。やるかやらないかが競争優位につながる。