iii) 世界で通用するかという基準で見ると、強味が弱いかほとんどない場合、本社機能はもとより、事業機能もほとんどすべてが青色化する可能性が出てくる。ただし、この場合でもローカル化が必要な営業などは赤色となるだろう。それに伴い、経営機能も青色化することが必要となる。この事例は、製薬業界や一部のIT業界などである。

 以上の説明をまとめて、強味の神通力の程度を左端に入れ、諸機能を上端に配置して、セル上で対応する3要素(3色)を示したのが図2である。

 

 

 ここまで、事業は単一で本社機能・経営機能は一つに統合されているという想定で話を進めてきたが、これを応用し、より詳細な絵を描くことができる。

 例えば、図2の左端に、強みの神通力の程度のかわりに諸事業を並べて、事業別に「この事業における強味はどの機能でその神通力の程度如何」と問うて上記と同じ作業をやれば、事業別のあるべき将来像を描くことができる。また、諸事業の代わりに諸地域・国を入れれば、地域・国別の将来像になる。

 このように多角的な検討をした上で、事業横断的全社、あるいは地域横断的全社という項目を左端に入れて、全社を見渡してあるべき将来像を考えることも可能である。

 さらに、図2の上端行の機能名を固定しておいて、左端の列に「現状の事業X」と「あるべき将来像の事業X」と入れて配色の比較をするとどうなるか。例えば、多くの日本企業は本社機能や経営機能が現状では緑だが、あるべき将来像は青、など対比して見ることができる。漫然とグローバル化せねばと考えるのではなく、今回のモデルを使って、特定機能をピンポイントで緑から青に変える変革を考えるのだ。次回はそのような変革像についてお話したい。