悩ましいのは、日本企業の多くが採用している人事領域のモノサシやツールが、グローバル共通のものとは大きく異なることである。企業によっては、グローバル標準のモノサシやツールを入れるには、大きな労力と覚悟が必要となり、また短期的には痛みも伴う。一体、日本企業の人事の「モノサシ・ツール」とグローバル共通のそれとは、何がどう違うのか。何故違ってしまったのか。

日本企業の人事制度:
「職能型」が主流

 日本企業の多くは、「職能型」と呼ばれる人事制度を採用している。企業が期待する能力をどの程度有しているかによって、社員の序列づけをおこない、給与もその序列づけに基づき決めていく方法である。新卒から社員を採用し、様々な仕事を経験させながら社員の能力開発を行う。社員の能力が上がるごとに序列が上がり、給与も上がる。能力は基本的には上がっていくものだから、序列も給与も、社歴が長いほど高くなる。いわゆる年功序列である。

「職能型」「年功序列型」の人事制度は、特に高度成長下の日本においては非常に上手く機能し、日本企業の競争力の源泉の1つとなっていた。業績が右肩上がりなら企業の組織も大きくなり、企業内で高い能力を持った社員の新たな活用先が生まれる。社内ローテーションによって最適な人材の供給が可能となり、またさまざまな仕事を経験することで、能力に磨きをかけることもできる。

 加えて、儒教の影響を受けている日本人のカルチャーも、「職能型」「年功序列型」にフィットしていたと言える。そもそも人の「能力」は見えにくく、評価しにくいものである。そのような、曖昧とした「能力評価」に基づく序列づけには、多くの反論の余地が生まれてしまう。しかしながら、儒教的な年長者を敬う素地により、能力による序列づけに多少の疑問があったとしても、それを受け入れることができた面もあろう。