事業部門の信頼を得て、
真の情報を収集する

 その原因の一つは、知財部門と事業部門・研究開発部門との信頼関係が薄いことにある。知的財産戦略を実践するには、自社商品の強み・弱みを把握する必要がある。ところが事業部や研究開発部の人たちは、強みについては喜んで語るが、弱みは教えたがらない。知財部門が弱みも含めた情報をつかめなければ、勝てる知財戦略はできない。

 知財部門が情報をつかむために必要なことは、「知的財産の仕事は事業のためにある」という姿勢を貫くことだ。私はキヤノンに入社して特許課に配属され、当初は不満だったが、やがて仕事に面白さを感じるようになり、数年後には知的財産の分野で生きると決心した。そこで考えたのは、「事業のためになろう」ということだった。

 それ以来、すべての事業部の人と付き合い、研究開発者に喜んでもらうためなら何でもやろうという姿勢で仕事をしてきた。やがて社内人脈は広がり、真の情報を集められるようになった。知財部門の部屋のなかに閉じこもり、権利化の依頼に対応しているだけでは、情報は集められない。

強み・弱みで特許を使い分け、
交渉を有利に進める

 知財戦略において「強みを増す」とは、形成した特許で排他権を行使して他社の事業を止めるということだ。交渉でそれができればベストだが、多くは訴訟に発展する。

 一方、「弱みを解消する」際は、訴訟ではなく交渉での解決を目指す。交渉する担当者は、全社の強みと弱みを把握していなければならない。特定の事業部の強み・弱みだけしか把握していないと、話を有利に進めることができないばかりか、他の事業部が不利になる結果を導き出すことにもつながる。

 交渉や訴訟を前提にしているわけだから、特許を出願する段階から、「これは強みを増す特許なのか、弱みの解消に使うのか」を明確にしておかなければならない。そうでなければ、活用目的に合った権利の形成ができないからだ。訴訟を起こされてから「どの特許を使おう」と考えていては遅いのだ。

 したがって知財部門がやるべきことは、事業部門・研究開発部門から仕入れた情報をもとに、いつ、どの国で、どんな事業を展開するのか将来像を予測することだ。そして、その時までに強みを増し、弱みを解消する特許を取得しておくこと。それは難しいようだが、無理なことではない。

 例えばカメラなら、フィルムカメラからデジカメへの変遷があったが、デジカメが予測された時点で、すぐに将来の技術の変化を予測するのだ。

「フィルムカメラがデジカメに替われば、電子部品でカメラ内部が埋まるだろう。となると、電機メーカーが参入し、カメラメーカーの立場が弱くなるかもしれない。だが、カメラとしての基本構造は変わらないはずだ」――などと考えていくと、将来の事業において何が弱みとなり、何を強みとして活用できるのかが見えてくる。また、こういう予測を技術者たちに投げかけてみることも大切だ。技術者ならそこから何らかの新しいアイデアを思いついてくれるはずだ。

 メーカーのグローバル展開が加速するなか、競争力を高めるために知的財産戦略がより重要になっている。知財担当者は、業界のトレンドや法制度の変化、自社とライバル企業の事業展開を先読みし、強み・弱みを的確に把握して、中長期的な知財戦略の実践で事業に貢献しなければならない。