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「グラニュラー・マネジメント」を導入せよ |
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不況期の成長戦略 |
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スベン・スミット マッキンゼー・アンド・カンパニー ディレクター |
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パトリック・ビギュエリ マッキンゼー・アンド・カンパニー ディレクター |
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メルダッド・バグハイ アルケミー・グロース・パートナーズ マネージング・ディレクター |
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前回の不況で改革の道を選んだ企業は成長を享受した。今回の不況をチャンスと見る企業も多いが、そのアプローチは進化しているかもしれない。筆者らが「グラニュラー・マネジメント」と呼ぶ手法では、これまで捕捉できなかったマイクロ・レベルまで、市場や顧客を掘り下げることで、真の成長機会を見出す。グラニュラー・マネジメントを実践する企業は、事業を細かく分解・分析して、ライバルの気づかないチャンスを発見し、そこに資金や経営資源を傾斜配分することができる。 |
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右脳型リーダーと左脳型リーダーの二人三脚がカギ |
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乱気流時代のイノベーション戦略 |
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ダレル・Ｋ・リグビー ベイン・アンド・カンパニー パートナー |
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カーラ・グルーバー ベイン・アンド・カンパニー パートナー |
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ジェームズ・アレン ベイン・アンド・カンパニー パートナー |
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ソニーの井深大と盛田昭夫、ホンダの本田宗一郎と藤沢武夫と同じく、ＨＰのビル・ヒューレットとデイビッド・パッカード、アップルのスティーブ・ジョブズとティム・クックなど、イノベーションに秀でた企業には、このような名コンビが存在するものだ。これは単なる偶然ではない。創造性とイノベーションを身上とするファッション業界では、このような右脳型と左脳型の二人三脚が成功の必須条件とされている。 |
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いまこそ採用プロセスを見直す |
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不況期こそ人材獲得のチャンス |
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クラウディオ・フェルナンデス＝アラオー エゴン・ゼンダー・インターナショナル シニア・アドバイザー |
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ボリス・グロイスバーグ ハーバード・ビジネススクール 准教授 |
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ニティン・ノーリア ハーバード・ビジネススクール 教授 |
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不況によって業績が悪化すると、採用活動が縮小ないしは停止される。しかしその後の回復期には、必ず人材争奪戦が繰り広げられる。賢い企業は、不況期を優秀な人材を獲得するチャンスと見ている。ただし、このチャンスを生かすも殺すも、採用プロセス次第である。筆者らは、グローバル企業のＣＥＯ五〇人と、エグゼクティブ・サーチ会社のコンサルタントたちを調査し、採用プロセスにおける問題点とベスト・プラクティスを明らかにした。採用プロセスを七つのステップに分けて、優秀な人材を見極め、確実に獲得し、真価を発揮させる方法について解説する。 |
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柔和路線アプローチで負の影響を回避する |
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事業撤退の正しい方法 |
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ケネス・Ｗ・フリーマン コールバーグ・クラビス・ロバーツ マネージング・ディレクター |
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不況期のせいで、多くの企業が事業の廃止や縮小を余儀なくされている。このように痛みを伴う決断に強硬路線で臨んでは、残された社員のモラールやロイヤルティが低下し、その結果、事業や顧客に累が及び、最終的には株主価値を損なうはめになる。ケネス・Ｗ・フリーマンは、三五年以上にわたり、事業撤退とそれに伴う人員削減の現場ばかり経験してきた。彼は、事業撤退と人員整理には、時には強硬路線も必要だが、それにまして「柔和路線」が重要であると説く。本稿では、彼のさまざまな経験をひも解きながら、事業撤退の正しいアプローチについて解説する。 |
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「見通し」「理解」「調整」「思いやり」が必要 |
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不況期の上司の心得 |
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ロバート・Ｉ・サットン スタンフォード大学 工学部 教授 |
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人は権限を持つと、だれでも自己中心的になり、相手のニーズや言動に関心を払わなくなる。さらに悪いことに、多くの人が「中心性の誤謬」と呼ばれる権力中毒に犯されやすい。一方、従う側の人たちは、上司の表情や言動を逐一観察し、困ったことに、たいてい悪い方向に解釈する。不況期になると、これらの傾向がいっそう顕著になる。職場に広がる疑心暗鬼や懸念を振り払い、安心して仕事に向かわせることが、よき上司というものである。そのためには、「見通し」「理解」「調整」「思いやり」という四つのリーダー行動が要求される。 |
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まず運転資金の管理方針を見直す |
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不況期のキャッシュ・マネジメント |
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ケビン・カイザー ＩＮＳＥＡＤ 客員教授 |
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Ｓ・デイビッド・ヤング ＩＮＳＥＡＤ 教授 |
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金融危機を端にした信用縮小によって、ほとんどの企業が手元流動性を高めるべく、現金の確保に奔走すると同時に、運転資金管理に努めるようになった。本稿では、その際に犯しがちな六つの過ちを紹介し、それを回避するだけでも手元流動性は高まるという。売掛金の回収期間を短縮したことで多額の現金が創出された例、営業部門のボーナス査定基準を変更して潤沢なキャッシュフローを生み出した例、また逆に、売掛金と買掛金をリンクさせたことで失敗した例、銀行が使う流動比率と当座比率を指標にしたことで破綻した例などを引きながら、不況期のキャッシュ・マネジメントについて解説する。 |
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