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組織と人材のマネジメント |
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企業の成功と失敗の違いに目を向けると、チームワークの差が浮かび上がります。成果を生み出すチームには、目的、価値観、知識・情報の共有のみならず、メンバーが各々の役割を自己完結的に担うと同時にメンバー間で相互責任を果たすという信頼関係が存在します。チームワークは日本企業の得意とするところと言われますが、昨今、そう言い切れるのかどうか、怪しい組織が多くなっているように思えます。
チームワークを土台として、人材を育て、学習を促し、動機づけることが必要です。個人の向学心を高めるのは、実はそう難しいことではないともいわれますが、これら個人の学習を組織の学習へと昇華させるのは大変難しいことのようです。さらにそれを高業績へと結びつけようとするならなおさらです。学習する組織、モチベーション、プロジェクト・マネジメント、人材育成など、さまざまなテーマの論考をお届けします。 |
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関連論文掲載のDHBR |
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| 2004年12月号 |
特集：チーム・ビルディング 求心力の経営 |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 利害を超えて協働できるのか |
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社内、社外を問わず、プロジェクトや共同事業では――時には手弁当の勉強会ですら――所期の目的は脇に置かれ、それぞれの利害が前面に出てしまいがちです。
一個人としてこの点を肝に銘じ、かつ自戒しつつも、だれかが必ず利害を口にする。そうなると、議論の場は交渉の席に変わり、最終的には当たり障りのない結論が導かれ、得るものに乏しい経験に終わる。
本特集の「チームとグループは異なる」という論考は、『高業績チームの知恵』という書籍になりましたが、そのなかでも、利害はチーム・ワークを損ねることを指摘しています。
チーム・ワーキングは日本人には当たり前のものと考えられていますが、本当にそうなのでしょうか。どうも疑わしい限りです。
特集１のコンセプトは「成熟した依存」。新進気鋭の精神科医、和田秀樹氏に人々が協働するうえで心得ておくべき心理学の基礎について学びます。
バーチャル・オーガニゼーションが提唱されて久しいですが、多くが有名無実の絵空事と理解しているようです。特集２は、このような常識の虚を突きます。何とフェース・トゥ・フェースのリアル・チームより、バーチャル・チームのほうが生産性にも創造性にも優れているという調査結果です。
世界的なマネジメント・グールーの一人、ヘンリー・ミンツバーグは指揮者をリーダーシップ研究の対象に取り上げました。そこで我々も小沢征爾氏に白羽の矢を立てました。特集３は、オーケストラという多種多様なプロフェッショナルの集団をまとめる知恵についてインタビューしました。
一九九〇年代にマッキンゼーがさまざまなチーム組織についてフィールド・スタディした結果が特集４です。我々は複数の人々が一緒に業務すれば、それはチーム・ワーキングであると考えますが、論文タイトルが示すとおり、実はそうではなかったのです。
特集５は、昨今かまびすしい成果主義批判に反論、成果主義こそチームの結束力を高めると主張します。個人的には、全面支持したい内容です。一生懸命働くことを奨励するのが成果主義。けっして欧米からの借り物ではなく、日本の由緒正しい考え方です。
信頼は人間関係の基盤である以上、あまねくだれをも信頼すべきでしょう。とはいえ、そこでリーダーは冷静にならなければならない。特集６は、本当に信頼すべきパートナーとはだれなのかを問いかけます。
特集７は、プロジェクト・マネジメントに関する論文です。本特集のなかでは唯一ノウハウを語った論考です。世界銀行などの事例が紹介されています。プロジェクト・リーダーは必読。
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| 2004年7月号 |
特集：ハイ・パフォーマンス人材の行動学 |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| ハイ・パフォーマーは「ナチュラル・オーナー」 |
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ハイ・パフォーマーとは「ナチュラル・オーナー」――かつてはバリューチェーン・オーナーとか、ビジネス・オーナーなどとも呼ばれていましたが――です。すなわち、ビジネスを成功させる要因や変数すべてを認識し、その因果関係を知っています。
フランスの数学者にして思想家であるブレーズ・パスカルは、その著書『パンセ』のなかで、演繹による「幾何学の精神」、そして直観による「繊細の精神」を主張しました。これと同じく、「部分と全体」「アートとサイエンス」「自由と規律」「伝統と革新」など、アンビバレンス（相反する価値）の重要性を説きます。
それゆえ、白か黒か、善か悪かといった二元論を主張する人は少ない。それは、ビジネスが一つの要因や機能で決定づけられることがないことを、身をもって知っているからでしょう。
特集１は、優秀とはいえ社内の問題児である「ボスザル社員」へのコーチング法です。もしかすると、ご自身がそのような存在かもしれませんよ。もはや「稼いでくれば、文句はあるまい」という価値観は時代遅れであるばかりか、いまや組織戦を前提とした競争では通用しません。
できるビジネス・リーダーは言い訳や文句をあれこれ言う前に、みずから権限を取りつけ、資源が足りなければ調達し、己の「企て」を成就させます。特集２は、このような行動志向のリーダーへと変革するための処方箋をまとめています。
人生の末期で誇れるような仕事を達成したい――。本当にそう思います。特集３は、そのためには、どのようにマインドセットを改善していくべきか、方法論とツールを紹介します。
次代を担うリーダー人材をいかに計画的に育てていくか、日本企業でも優先順位の高い課題になってきました。選抜システムなども導入されていますが、どうも定型的なプログラムがほとんどで、個々の長所や特性を生かしたものになっていません。特集４は、キャリア開発のパーソナル化に成功した企業の事例研究です。
特集５は、ついつい密室化しがちなサクセッション・プラン（事業承継計画）を、全社的な取り組みへと拡大し、優秀な人材を安定供給できるシステムを構築するための方策を説きます。これもハイ・パフォーマーに課せられた新しい責任の一つでしょう。
だれしも何らかのストレスを抱えていますが、ハイ・パフォーマーの場合、とりわけ重く、また複雑です。ＨＢＲには珍しく、ストレス・マネジメントの論文が特集６です。この筆者いわく、ハイ・パフォーマーのストレスが緩和されれば、部下たちのそれも和らぎ、組織の業績も高まる。
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| 2003年9月号 |
特集：Ｃクラス社員のマネジメント |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 組織における「矛盾の振り子」 |
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マックス・ウェーバーの概念を産業組織に適用した社会学者に、アルビン・Ｗ・グールドナーという人物がいます。日本では四〇年前、数ある著作の一冊が翻訳されただけですから、ほとんど無名のアカデミアといえます（ちなみに原著は一九五五年刊行）。
彼は、管理者を「コスモポリタン」と「ローカル」という二つの概念で分類しました。すなわち、前者は能力と組織の関係を考えるタイプであり、後者はロイヤルティと組織との関係で考えるタイプです。
組織の生成の歴史を振り返れば、ある時は能力主義に走ったり、ある時は愛社精神に訴えたり、あるいは――ない物ねだりであるにもかかわらず――両方を求めたりしてきました。要するに、コスモポリタンという絵の具とローカルという絵の具の混ぜ具合、すなわち、これら相矛盾する概念を状況に応じて濃淡を変える歴史だったといえましょう。
この矛盾の振り子に目が回ってしまった人たちが、不本意ながら、世に言う「Ｃクラス人材」なのではないでしょうか。そもそもＣクラス人材など存在せず、あげつらわれる特徴も単に人間ならば当たり前のものでしかなく、単に振り子が振れるタイミングとずれているだけなのかもしれません。
自らを動機づけられるのは自らでしかない。まったくそのとおりです。では、上司たるマネジャーはどうすればよいのか。ここを解説するのが特集１です。
特集２は、処遇次第でＡクラスにもＣクラスにも化けるＢクラス社員の管理法です。ただし、概して「低きに流れ、安きにつく」ものですから、注意が肝心です。なお、マッキンゼーのベス・アクセルロッドが二〇〇二年三月号に寄稿した論考によれば、Ｃクラス社員が更生するのは「突然変異」ほどの確率だとか――。
特集３は、ソリューションこそ示されていませんが、「辞める理由」ではなく「組織にとどまる理由」に着目し、社員の処遇を再考すべきである、という逆転の発想を起点とした論考です。だれか、日本でもこのような調査を実施しないものでしょうか。
特集４は、企業変革のボトルネックである「Ｃクラス・ミドル・マネジャー」の再活性化を前向きな姿勢で論じたものです。そういえば、最近では「濡れ落ち葉」という言葉を聞かなくなりましたね。
特集５および特集６は、Ｃクラスというよりも、いわゆる「問題児」の処遇を考えるものです。とはいえ、ここで設定されたシチュエーションはどこの組織でも見られるものではないでしょうか。
それにしても、リーダーシップばかりではなく、「フォロワーシップ」についても議論されてもよいのではないでしょうか。
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| モチベーション論文のHBRベスト5 |
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二〇〇〇年一〇月にＤＨＢＲが隔月刊から月刊に移行し、本家ＨＢＲも二〇〇一年一二月に月刊化を果たしました。その際、年二回（夏と冬）に、特定テーマを掲げた特集号を発行するようになりました。二〇〇一年一二月号は「リーダーシップ」、二〇〇二年八月号は「イノベーション」、そして二〇〇三年一月号は「モチベーション」を特集しています。
そこで今号はこのモチベーションの特集号をほぼそのまま翻訳掲載しました。何しろラインアップが振るっています。トップからミドルまで、とにかく一人でも部下を抱えている人は全論文必読です。
特集１は、臨床心理学者にして経営学者であるフレデリック・ハーズバーグが一九六八年に発表した論文です。この論文は特集２と並んで、これまで一〇〇万部以上のリプリントを記録したベスト・オブ・ベストの一つです。
特集２のルーツはギリシャ神話にあるのですが、そこからたどっていくと、映画『マイ・フェア・レディ』にたどり着きます。その一連の経緯は本文を読んでいただければわかりますが、これは六九年に発表されたもので、主張されているメッセージはまったく色褪せていません。「期待が人を育てる」。至言ですな。
ＭＢＯ（目標管理）はほとんどの企業で採用されてきた、また採用されている業績管理手法ですが、その歴史の長さとは裏腹に、あまり成果が上がっていません。特集３は七〇年に発表された論考ですが、ＭＢＯが抱える本質的な問題を的確に指摘しています。またそのための対処法についても、筆者自身のフィールド・ワークに基づいて提言しています。
特集４も隅から隅まで普遍的なメッセージにあふれています。かいつまんで言えば、自分の成功のために部下を使ってはならないということでしょうか。人材の流動性が高まるにつれて、人材の市場価値論が優位を示し始めています。しかし、流動的な人材（たしかに能力は高い）は、知らず知らずのうちにエゴイズムに走りがちです。しかも成果主義の行きすぎた傾向がこれに棹を差しています。まずは本稿を読んでエポケーしましょう。
結果を第一義に考える人が増えています。その言い分に耳を傾けると、たしかに一理あります。しかし、多くの人々にはプロセスも大事なのです。特集５はそのような前提を踏まえて一読していただけると、よりマクロな知見が得られるのではないでしょうか。
そして特集６は、産業界から九人、そしてまったくの異分野から三人を選んで、「いかに人を動機づけるか」について、ワンポイント・アドバイスを紹介します。犬ぞりレースの優勝者の話がおもしろいですよ。
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| 2003年3月号 |
特集：「学習する組織」のマネジメント |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 「学習する個人」と「学習する組織」のジレンマ |
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不況期が訪れると、ビジネス書、とりわけ「知的生産の技術」に関する書籍が売れるというトレンドがあります。ですからここ数年来、論理的思考、意思決定、問題解決といった思考技術について体系的に解説したビジネス教科書に人気が集まっています。
おそらくどこの企業にも、このような「学習する個人」が大勢いることでしょう。しかし、いかに優れた個人でもその力の発揚は、組織があって初めて実現するものです。
個人の向学心を高めるのは、実はそう難しいことではないといわれています。ところが、これら個人の学習を組織の学習へと昇華させるのは大変難しい。それゆえなのでしょう、「学習する組織」がいつも旧くて新しい課題なのは。学習する個人が集まると、学習する組織が成立する――。そのためには何か装置や仕組みが必要です。
では、特集の説明に移ります。
エドガー・シャインはもうご存じかと思いますが、日本では心理学、とりわけ社会心理学の権威として高名です。特集１は、彼に「なぜ人間は学習するのか」という根本的な問いについてインタビューしたものです。朝鮮戦争の捕虜兵に関する研究をひも解きながらの解説に納得。
特集２は、学習を有機的に継続させるプラットフォームづくりについてコンサルティング・ファームに学びます。筆者の倉重英樹氏はＩＢＭ時代より「学習する組織」について構想してきたとのこと。説得力にあふれています。
特集３のキー・コンセプトは「ファミリアリティ」。その詳細はまずご一読を。なお本稿の筆者名和高司氏が弊誌九三年一一月号に寄稿した「アンラーニングから始まる共創経営」をもし読まれていたならば、より理解が深まるはずですよ。
複雑系がブームになった時、ある経済学者は「複雑系の次に来るテーマは複雑系である」と語っていました。特集４では、その領域において、おそらくマネジメント実務により関連性の高い「自己組織化」を取り上げます。本インタビューを読み終えたら、さっそく今田高俊氏の『自己組織性』（創文社）にトライすることをお勧めします。
デイビッド・ガービンは日本ではほとんど無名の存在ですが、組織行動学においては数々の実践的な研究を発表している学者の一人です。特集５は、九三年度のマッキンゼー賞を受賞した彼の論考を、新訳を施して再掲載しました。
特集６を一読すると、やや違和感を覚えられるかもしれません。しかしよくよく熟読してみると、エンパワーメントであれ、フラット組織であれ、組織成員一人ひとりの能力を最大化するには民主の精神が不可欠であることを思い知らされます。
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| 2003年2月号 |
特集：プロジェクト・マネジメント |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 戦略的「臨機応変」 |
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組織は安定を求めるものです。したがって、あらゆる変革活動もその実は新たな安定と秩序を求める行為にほかなりません。
東京大学名誉教授の清水博氏によれば「生命システムがその不均質性を失うことは柔軟性を失うことになり、生物学的な適応性を失うことになる」。
ですから、組織は安定を求めつつも、不安定であり続ける必要があるわけです。そもそもプロジェクトは、安定化した日常では解決しえない課題に取り組む例外的な活動であり、現状にゆらぎを与えるものです。
しかし、たいがいのプロジェクトがルーティン的にマネジメントされている、つまり最初の計画を「処理」することが目的化しています。あるコンサルタントが「プロジェクト・チームを信じるな」と語っていましたが、ルー・ガースナーの口癖である「行動と成果を混同」しているケースが大変多い。
しかるべき成果のためには、そのプロセスにおいて、朝令暮改や臨機応変は必須です。ですが、行動が優先されてしまい、終わってみたら落第点だった。そんなケースが多いのでは。
特集１は、プロジェクトの本質を衝く内容です。勝利というゴールのために、各人がそれぞれの能力を発揮しつつ、かつ一丸となる。それはワーキング・グループのような和と協調が優先されるような集団活動ではなく、建設的な対立、生産的な臨機応変を前提としたチーム・ワーキングである。その条件として「プロジェクト思考」が提言されます。
カルロス・ゴーンのおかげで「クロス・ファンクショナル・チーム」という言葉が、人口に膾炙するようになりました。特集２では、多くが陥りがちな落とし穴について提示します。クロス・ファンクショナル・チームの原型は日本的経営にあり、これをアメリカが「刺身メソッド」と名づけたのはご存じでしたか。
アメリカの経営学者たちは本当に要素還元主義が大好きです。特集３は製品開発プロジェクトに関するものですが、そこに関係する情報の流れを要素還元し、これを効率化しようという試みです。かなり実務に役立ちます。
特集４は、製品開発の世界に長年従事されている方ならばすでにご存じかと思いますが、ヒューレット・パッカードで開発された「ブレーク・イーブン・タイム」について記した論考です。昔、本件について日本ＨＰの日野工場に取材に出かけたことが思い出されました。
特集５は、編集部とＩＢＭビジネスコンサルティングサービス、ベリングポイント、マイクロソフトのコラボレーションです。ツールを中心に、変化適応型プロジェクト・マネジメントについて概説します。
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| 2002年12月号 |
特集：企業内大学「Ａクラス人材」の生産工場 |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 人事部門や研修部門以外の人にこそ読んで欲しい |
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本特集を企画し始めたのは、昨年のいま頃のことでした。ちょうどアメリカが九・一一に加え、炭そ菌騒動で大きく揺れていた時です。
ルドルフ・ジュリアーニ元ニューヨク市長、コリン・パウエル国務長官、ジョージ・ブッシュ大統領等々。「危機には必ずリーダーが現れる」といわれますが、それにしても層が厚いのではないでしょうか。また、ゼネラル・エレクトリックはクロトンビルでリーダー人材を「生産」している――。こんな例えを一度ならず、何度も耳にしていました。
どうもアメリカにはリーダー人材を育成するシステムが存在するのではないか。これが問題意識でした。
そこで、年明け早々に調査を開始し、関係者からの評価が高い企業内大学に取材を依頼しました。しかし、予想に反してなかなかＯＫが取れません。何度も壁にぶつかって、ようやくその理由がわかりました。先行者と思っていたアメリカ企業もちょうどいま、リーダー人材の育成に本腰を入れ始めたばかりだったのです。つまり、取材に応じられるレベルにはないと。
ですから、今号で取り上げた一三の多くは老舗企業内大学であり、欧米のベスト・プラクティスでもあります。トータル一六〇。「ウォー・フォー・タレント」の時代、人事部以外の人に是非読んでいただきたい。
特集１の筆者ジェニー・マイスター女史は、アメリカの企業教育研修の世界で知らない人はいないといわれる、教育専門のコンサルタントです。その著書The Corporate Universityは企業内大学のバイブルとして高い評価を受けています。
前述したとおり、特集２は編集部による一〇〇に上るリポートです。
特集３は、九〇年に発表され、その年のマッキンゼー賞を受賞した論文です。冒頭にも触れられているとおり、これは八〇年代から九〇年代におけるモトローラの物語でもあります。当時のアメリカ製造業の苦悩、シックス・シグマが登場してきた理由など、読み物としても興味深い内容です。
特集４は、本年八月のアメリカ経営学会でヘンリー・ミンツバーグが講演した内容がこの論文です。ここではマネジャーという言葉が使われていますが、本人に質したところ、コッターの言うリーダーとまったく同義とのことです。なお、次号はこのミンツバーグの業績を特集します。
ジョン・Ｐ・コッターは二〇〇〇年『ビジネス・ウィーク』誌が実施した「リーダーシップ・グールー」ランキングで第一位に輝く、リーダーシップ論の大御所です。特集５は、彼の長年来の主張である「リーダーシップとマネジメントは異なる」点から、企業内大学のあり方を考えます。
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