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営業からビジネスは始まる |
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営業という職種は、個人の業績が一目瞭然で、早くから成果主義が導入されています。トップセール・パーソンによる営業スキルに関する著作物も、数多く世に出ています。個人の能力がものを言う職種であることは否定できません。
しかし、企業としての営業力は、個人の営業力の単純な総和ではありません。現に、人が辞めても代わっても、何十年にもわたって営業力の強い企業というものが存在します。なぜでしょうか。そうした企業には、優秀な営業パーソンを育てる仕組みや風土、組織総体として営業力を高めるシステムが備わっているからです。
こうした組織的対応は、サービス性の高い商品や高度な知識を必要とする商品が多くなったり、人材の流動性が高まったりするなかで、今後ますます重要になっていきます。そこで、企業全体で継続的に営業力を高める方法を提示する論考を集めてみました。 |
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関連論文掲載のDHBR |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 変革は営業部門から |
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企業変革は、なぜかバリューチェーンの川上から始まります。それは、技術力こそコア・コンピタンスである、コスト・マネジメントは成果が出やすいといった理由からかもしれません。ですが、たいてい最後の最後でひっくり返されます。
その最後の最後こそ、営業部門であると、多くの変革スタッフたちがこぼしています。とはいえ、特にメーカーの場合、トップが技術をかわいがる余り、同じく金を稼いでくる営業部門をなおざりにしがちです。また、営業部門は他の職能よりも、さまざまな矛盾や不合理に直面しています。それゆえ、論理よりも感情が勝ってしまいます。
特集１および特集２は、営業から変革をスタートさせることを奨励しています。それは、顧客に最も近い存在だからこそです。顧客を最優先に考えるならば、これはまっとうなアプローチなのではないでしょうか。
実際、技術力に優れた企業はどこかと問えば、あれこれ分かれるとはいえ、だれでも具体的な企業名を挙げることができます。しかし、営業力に優れた企業と問われた場合はどうでしょう。いったいどこの企業の名前が挙がるのでしょうか。
数字で管理するのではなく、行動を管理する。科学的な営業、Ｔ型セールス・マネジャー等々――。特集１は、営業改革の勘どころについて解説します。なお筆者の杉田浩章氏は、前回の営業特集でも寄稿され、いまや営業改革の第一人者ですよ。
特集２は、そのタイトルどおり、営業から組織変革を始め、好業績を実現させたヒルロムという医療用品メーカーのサクセス・ストーリーです。
スーパー営業マンは、均質な営業チームにはかなわない。特集３は、米国トヨタやファイザーなどの事例、日本アイ・ビー・エムの法人営業システムの解説を交えながら、組織営業の重要性を説きます。
特集４は、永遠の課題、営業と製造のコンフリクトを解消する、ひるがえってコラボレーションを実現させるためのフレームワークです。ペア戦略チャートというツールを用いると、バランス・スコアカードの四つの視点から、目指すべき戦略が見えてきます。
特集５も特集４と同様、製販のコンフリクトに焦点を当てた論文です。実は一九七〇年代の論文ですが、新訳を施して再掲載しました。いったい何が問題なのかを体系的に理解するうえで、打ってつけの論考です。
つい最近も、老舗メーカーがコンサルティング会社を買収しましたが、特集６はそのようなケース・スタディです。製品のみならずサービスを売ることができるか否か。これが高収益メーカーとそうではないメーカーの判断基準の一つです。
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| 2004年10月号 |
特集：提案力のプロフェッショナル |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| ロンジンの誤謬 |
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紀元前五〇〇年、古代ギリシャで修辞学を教えていたコーラックスという人物が『テクネ』という一冊の書物を著しました。この本は、裁判で用いる弁論術のいわゆるマニュアルであり、一部の研究者によれば、スピーチやプレゼンテーションの原典といえるものだそうです。
このようにプレゼンテーションの様式もオリンピック同様、古代ギリシャを発祥としており、これが現在に受け継がれてきたわけです。
と、論理的話法の歴史はかくも古いわけですが、最近、企業研修やビジネススクールでは論理的思考法の授業が大人気とか。
日本人は論理的に思考したり、コミュニケーションを交わしたりするのが不得手であるといわれてきましたが、その必要性が二五〇〇年以上も遅れて、ようやく社会的に認識されたわけです。
ただし、この手の流行が起こると、手段を目的化してしまいがちです。この点も日本人の悪いところです。しかも――その起源は裁判のマニュアルだったとしても――巧拙を競い合う、相手を打ち負かすといった、歪んだ動機も見え隠れします。
ロジカルに考える、伝達することは、コミュニケーションのプラットフォームに従うことであり、入り口のスキルでしかありません。むしろその先、たとえば、気持ちよく納得させる、共に成功することを忘れないようにしたいものです。
さて特集１は、ハーバード・ビジネス・スクール・プレスが発行する『ハーバード・マネジメント・コミュニケーション・レター』誌から、ユニークな論考を四本まとめてみました。
特集２は、ベストセラー『ロジカル・シンキング』（東洋経済新報社）の共著者、岡田恵子氏の論考です。個人のプレゼンテーション能力は、組織のプレゼンテーション（コミュニケーション）能力に大きく影響を受けるという指摘は、技術論を超えた、大事なポイントです。
紋切り型のスピーチやプレゼン、かたや奇をてらったボディランゲージ。話の中身もさることながら、その立ち振る舞いもコミュニケーションの魅力度を左右する要素です。そこで特集３は、俳優の細川俊之氏に、身体性のコミュニケーションのコツについてうかがいました。
ハリウッドのシナリオライターたちのプレゼンテーションを研究・分析したところ、成功するプレゼンテーションの四パターンが見つかった。特集４は、そのインサイトを紹介したものです。あなたはどのパターンに最も近いでしょうか。
特集５は、まだ日本では話題になっていませんが、最近アメリカで注目されている「ストーリーテリング」のテクニックを紹介しています。一度習ってみたくなりますよ。
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| 2004年1月号 |
特集：営業力のプロフェッショナル |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 営業、組織戦の時代 |
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ナレッジ・マネジメントは知識を共有することの必要性を訴えましたが、なぜか営業という職能について、個人戦が終わり、組織戦の時代が到来していることを見落としていました。
クロス・ファンクショナル・チームがもてはやされた時も、なぜか営業は改革の対象から外れていました。
営業が聖域であることは、議論を待ちません。しかし、最も大切な顧客接点を預かる組織が変わらない限り、いくら生産現場で一円一銭のコストダウンを図っても、また間接部門のスリム化を推し進めても空しいばかりです。
顧客の抱える課題は複合的であり、とても個人の知識や力量だけで解決できるものではありません。個人営業で対応できる範囲は限られています。つまり効果に乏しいわけです。これから必要なのは、勝てる営業担当者ではなく、強い営業組織なのです。実際、優れた営業担当者は概して、組織の力の重要性を認識しているものです。
本特集は、いかに組織として営業力を高めるかに焦点を当てています。
特集１は、プロジェクト・マネジメントを営業部門に導入することで、組織的な営業を展開することを提唱します。筆者の倉重氏自身も二〇余年営業畑に身を置いていた方です。営業を知る人が営業を語る。これ以上の説得力はないでしょう。
ＴＱＭの実際を知る人たちが年々少なくなっていますが、その手法の真髄はいまなお有効です。特集２は、営業組織の非効率性、すなわち活動のバラツキを最小化するために、ＴＱＭを導入することを訴えます。売上げから利益へ、個人プレーから組織プレーへという新しい文脈からも傾聴に値するメッセージです。
特集３は、営業組織にチーム・マネジメントを導入するための方法論について紹介します。特に、業績評価システムを改革するポイントはセールス・マネジャー必読です。
特集４の筆者ゲラーマンは産業心理学、いまでは組織行動学の草分け的存在です。地に足のついたフィールド・ワークから導れた考察が、当然のごとく考えられていた営業の癖を指摘し、矯正を迫ります。
特集２と同様、特集５も営業組織を科学的に管理することを推奨します。今号のドラッカーの論考でも指摘されていますが、テイラーの科学的管理手法があったからこそ、進歩がもたらされたことを忘れてはいけません。
特集６は、封筒会社のお話です。何とも地味な業界で、あまり参考にならないと思われるかもしれませんが、ほとんどの業界が封筒と同じくコモディティ市場であり、成熟化市場です。ここで二桁成長を続けている企業となれば、好奇心がくすぐられませんか。
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| 2003年5月号 |
特集：コンサルティング力のプロフェッショナル |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 個を「覚醒」させるヒントを探る |
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知識経済、あるいはサービス経済が本格化していることは疑いようがありません。このパラダイム・シフトはさまざまなメッセージを発していますが、従来からいわれている「個の確立」を超えた「個の覚醒」こそ決定的なのではないでしょうか。
組織の論理が個人の役割を規定してきたのが旧パラダイムであるならば、価値の論理で個人が規定されるのが新パラダイムの方向性と考えられます。したがって、提供すべき価値が高いレベルにあれば、それに見合った個人が必要となります。別の言い方をすれば、個人が優れていればいるほど、その価値もエクセレントとなり、残念ながら平凡であれば、ありきたりな価値しか提供できないことになります。
この新しい経済において「個人のコモディティ化」あるいは「人材市場の二極化」とでも表現すればよいのでしょうか、個人の価値を、顧客や労働市場（社内のみならず社会として）がいま以上に厳しく評価することが予想されます。
しかし、いまだほとんどの企業で「個を覚醒」させるための組織プラットフォームを整えられていないばかりか、旧パラダイムのルールに居心地のよさを感じている個人も少なくありません。今回の特集は「組織と個人の関係」について、また「覚醒すべき方向性」についてヒントを与えるものだと確信しています。
特集１は、プロフェッショナル・ファームの雄、マッキンゼーに、いかにプロフェッショナリズムを個人に植えつけ、これを発揮させるかについてインタビューしました。そこには、個人の力を発揚させると同時に、個人に規律を与えるプラットフォームが存在していました。これを支えるコア・バリュー、評価システムなど、いちいちうなずけます。
特集２は、ベストセラー『ザ・プロフィット』の著者、エイドリアン・Ｊ・スライウォツキーへのインタビューです。コンサルティングに求められる基本要件を尋ねたところ、即「知的好奇心」という答えが返ってきました。ナレッジ・マネジメントは組織的な取り組みですが、そこに個人として優位性を求めるならば、このようなヒューマン・ウエアが必要なのは言うまでもありません。
特集１および２は、あまねくナレッジ・ワーカーに有益な内容ですが、特集３・４・５は、よりコンサルティングあるいはプロフェッショナル・サービスに携わる人向けといえます。ライバル・コンサルタントと手を組む、クライアントとのトラブルを解決する、コンサルティングの価値をクライアントに改めて納得させる。いずれも現実的かつ最大公約数的な課題です。
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| 2002年9月号 |
特集：説得力のプロフェッショナル |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| 論理的思考を超えて |
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ここ数年来、「論理的思考」「帰納と演繹」といった頭の体操が流行っています。いずれもビジネス・コミュニケーションのプラットフォームであり、いわばコンピュータのＯＳみたいなものです。
そのアプリケーションには、意思決定、分析、システム思考などいろいろあるわけですが、さまざまな変数を考慮しなければならないとはいえ、正解が存在し、また自己完結させることが可能です。誤解を恐れずに言えば、数学や物性科学に似ており、短期間のトレーニングで一応の成果が得られるはずです。
しかし、説得や交渉といった、他者とのインタラクションによって正解が導かれる類となると、場数といった経験や人間としての成熟度が大きく影響します。したがって学習曲線を一気に立ち上げるのは難しい。多少なりともその時間を短縮するにはパターン化が有効です。本特集はそのような視点から編集してみました。
掛け値なしに役に立つ。特集１は読むだけでかなりの学習効果が得られるはずです。日本でも「説得」にまつわるノウハウ本は山ほどありますが、意思決定スタイルによって相手を類型化するアプローチはお目にかかったことがありません。仮想のケースも現実味に富んでおり、◎です。
いまだご健在でした。特集２は『ハーバード流交渉術』（ＴＢＳブリタニカ）の著者、ロジャー・フィッシャー教授へのインタビューです。我々は教科書のようなレジュメを渡され、教授の講義を拝聴してきました。教授曰く「私がこれまでに書き上げた書物のエッセンスを二時間にまとめました」。さらに「交渉とは勝ち負けを競うゲームではない」。意味深長です。
特集３は、社会心理学からのアプローチです。我々が暗黙的に理解している「説得の作法」を、理論に照らしながら体系的な理解を促す論考に仕上がっています。また、数々の説得テクニックを一覧にまとめてあります。
一九八〇年にジョン・Ｐ・コッター教授がＨＢＲ誌に寄稿したﾒManaging Your Bossﾓという論文はご存じですか。特集４はここに着想を得、心理学の視点からまとめ上げたものです。リーダーシップばかりが問われる昨今ですが、部下の「フォロワーシップ」も等しく注目されるべきです。ほしがるばかりの人材はナレッジ・ワーカーと言えないのでは――。
特集５は、異文化コミュニケーションに関する論考です。その内容はあまり一般的なものではないかもしれません。しかし、「多様性に適応する」というメッセージは普遍のものでしょう。日本の企業組織も多様化しています。一様のコミュニケーション・スタイルでは摩擦が生じかねません。
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