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時にＤＨＢＲでは、いわゆる「マネジメント・グールー」たちの名著論文、
未訳論文を発掘、一人に焦点をあてます。 |
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『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』（以下ＤＨＢＲ）には、無数の有名な学者、経営者、コンサルタント、ライターが登場しますが、なかでもいわゆる「マネジメント・グールー」たちの論文の多くは他ではけっして読むことのできない貴重なものです。時にＤＨＢＲでは、時代をさかのぼり、巨人を巨人たらしめた名著論文、未訳論文を発掘、一人のグールーに焦点をあてた特集号を編んでいます。マーケティングといえばコトラーと多くの人が反応するフィリップ・コトラー。言わずと知れた「マネジメントの父」、ピーター・ドラッカー。欧米ではピーター・ドラッカーや大前研一と比肩するマネジメント・グールーの一人と評価されるヘンリー・ミンツバーグ。ここでは、3人の巨人の特集号をふりかえります。ここでしか読めないインタビューも収録されています。 |
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関連論文掲載のDHBR |
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| 2004年2月号 |
特集：P.コトラーのマーケティング論 |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| MarketingはSellingではない |
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二〇〇一年一一月号で、ハーバード・ビジネススクール名誉教授のセオドア・レビットを特集しました。そして今号でフィリップ・コトラーを取り上げましたが、両者の業績は異なれど、きわめて重要な共通点があります。
それは「マーケティングとセリング（販売）はまったく別物である」という主張です。二人とも、我々のインタビューにおいて、この点をことさら協調していました。
今号には掲載していませんが、コトラーは一九七七年に寄稿した“From Sales Obsession to Marketing Ef-fectiveness”という論考で、マーケティングとセリングの履き違いについて警鐘を鳴らしています。またレビットは六〇年に“Marketing Myopia”という論考を寄稿し、同じくこの点を指摘しています。両者はさらに「マーケティングは全社的な取り組み」であるという点でも一致しています。
日本には（おそらくアメリカやヨーロッパでも）、自称マーケターがたくさん生息していますが、コトラーとレビットの定義に照らせば、本物のマーケターはきわめて稀少な存在であり、企業はその育成により尽力すべきであると痛感させられます。
特集１は「マーケティングとは何か」「マーケターの仕事とは何か」について再考を促すものです。また昨今アメリカで積極的に取り組まれている「コーズ・マーケティング」についても紹介します。
特集２は、ターンアラウンド（再生）に取り組む企業は必読です。拡大は簡単ですが、縮小は難しいものです。この問題について体系的な判断基準を整えている企業は多いのでしょうか。下手を打つと、組織のトラウマになりかねません。
特集３はきわめて短い小論ですが、マーケティングのあるべき姿を喝破する内容です。マーケティング・インテグレーションの必要性はけっして薄まることはなく、今後も大きな課題の一つです。身につまされます。
特集４は、経済学出身のコトラーならではの論考でしょう。マーケティング・サイエンスの研究者や実践者にすれば、その中身は目新しいものではないでしょうが、コトラーの別の一面を垣間見ることができます。
特集５は、二〇〇二年八月号に掲載した「デ・マーケティング戦略」を併読してください（ちなみにＨＢＲでの初出は七一年です）。「市場シェアを管理する」必要性は当時としては斬新なものでした。ドラッカーと同じ意味で、コトラーも創造者です。
特集６は、芸術という領域に焦点を当てているとはいえ、紹介されている事例を、ビジネスの世界になぞらえながら読むと、コラボレーションを成立させる要件が見えてきます。
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| 2003年11月号 |
特集：P.F.ドラッカー マネジメントの源流 |
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| なぜドラッカーは……が理解できる |
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いまドラッカー名言集『仕事の哲学』『経営の哲学』『変革の哲学』（小社刊）が売れています。いずれも、ここまで名言至言を集めた編者の努力に感服すると同時に、ドラッカーの一言一言の意味深長さに唸らされました。
かく言う小生は、これまでもドラッカーの主要な著作は読んできましたが、実は「眉に唾」してきました。その理由は、一種の「悟り」が書かれているところにありました。
しかし、宗旨変えしました。それは、これまで翻訳されていなかった彼のＨＢＲ論文――一九五〇年に初めて寄稿したものを含めた六本――を読んだからにほかなりません。なおこれらを発表した頃のドラッカーは、四〇〜五〇代という壮年期にありました。
まず一読して「この時代に、なぜこのような着眼や発想ができるのか」にびっくり。そしてもう一度読むと、なぜドラッカーがかのような悟りに至ったのか、その背景や理由がわかってきたのです。
おかげで、ドラッカーの思想体系が、おぼろげながらも見えてきました（本当ですよ。是非今号の論文を読破してみてください）。彼はその文章において、惜しげもなく、またためらうことなく、自身の思考様式をさらけ出し、読者に対話を求めてきます。
ちなみに、ＨＢＲ誌に寄稿されたドラッカー論文は三五本ありますが、未訳のものがまだこれだけあります。
●“Population Trends and Mana-gement Policy,” May-Jun. 1951.（人口動態と経営方針の関係）
●“Basic Elements of a Free, Dy-namic Society―Part I,” Nov.-Dec. 1951./“Basic Elements of a Free, Dynamic Society―Part II,” Jan.-Feb. 1952.（自由競争こそ社会のダイナミズム）
●“This Competitive World,” Mar.-Apr. 1961.（競争の世界）
●“Twelve Fables of Research Management,” Jan.-Feb. 1963.（研究開発における一二の陥穽）
●“Managing for Business Effec-tiveness,” May-Jun.1963.（ビジネスを成功させるマネジメント）
●“The Big Power of Little Ide-as,” May-Jun. 1964.（小さなアイデアの大きな力）
●“Is Business Letting Young People Down?” Nov.-Dec. 1965.（なぜ若者のやる気はそがれていくのか）
●“The Effective Decision,” Jan.-Feb. 1967.（優れた意思決定法）
●“Managementﾕs New Role,”Nov.-Dec. 1969.（経営者の新しい役割）
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| FROM the EDITORS ― この号の読みどころ ― |
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| ミンツバーグ：パラドックスの経営論 |
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ミンツバーグ曰く「アメリカ的経営はその成功ゆえに、早晩限界が訪れるでしょう」。
株主価値に偏った価値観、効率（生産性）を優先する各種システム、ＭＢＡ的な知識体系への信奉など、あまりに一面的であり、バランスに欠けているというのです。物事はおしなべて「アンビバレンス」（両義性）を備えており、それゆえ矛盾していたり、逆説的であったりしても、これを受け入れる姿勢が必要であると。
そして、アメリカ的経営に傾きつつある日本企業に警鐘を鳴らします。すなわち、日本的経営の長所を希薄化させてしまうものであり、変化への適応力を損なうものであるというのです。かつてのようにテイラーイズムやファヨーリズムを取り入れながらも独自のマネジメントを確立したように、新しい日本的経営を再構築すべきであるとミンツバーグは主張します。
特集１は、ミンツバーグへのロング・インタビューです。アメリカ的経営の脆弱さについて、その持論を披露します。なお本インタビューは、洪水の爪あとがまだ残るチェコのプラハで行われました。
特集２は、その著書『マネジャーの仕事』と並んで、ミンツバーグの名を世に広めた論文であり、これによって一躍注目される存在となりました。マネジャーの仕事がけっして線形でもなく、また合理的でもないことを主張する一方、マネジメントの教科書の多くが洗練さを求めるあまり、いかにフィクションに基づいて記されているかを暗示的に批判しています。
特集３そして特集４は、特集２を踏まえたうえで読んでいただきたい。体系化された知識の危うさ、唯一最善解を求める弱さ、そしてアンビバレンスの許容といった、ミンツバーグならではの視点が色濃く出ています。
特集５は、ミンツバーグがその著書のなかで「奇しくも二〇余年にわたって展開してきたテーマが統合されている」と述べた論考です。
ドラッカーは経営者をオーケストラの指揮者に例えました。特集６は、これへの実証的洞察です。ミンツバーグは、かつて経営者に張りついてその行動を徹底的に観察したように、指揮者について研究しました。そして、知的プロフェッショナル集団におけるリーダーシップについて提言します。
ここ数年来、不祥事が続発している官公庁ですが、その体質に問題があるならば、是非本論考を参考にしてはいかがでしょう。特集７は政府の組織論です。ミンツバーグはカナダ政界の御意見番でもあります。
なお編集部では、ＨＢＲ以外の論考も含めて、ミンツバーグのマネジメント体系をより明快に紹介するアンソロジーを企画中です。
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