仕事の生産性を上げて1日6時間労働を実現しよう

ほとんどの企業が、いまだに1日8時間労働を採用しているだろう。だが、労働時間で仕事の価値を問う慣習を踏襲することに意味はない。それどころか、「8時間」という基準があることで、不毛な会議への出席や事務的なメールの返信など、非生産的な行為に時間を費やすことが正当化されている可能性すらある。筆者は、1日6時間労働の導入を提唱する。本記事では、無駄を省き、高い集中力で仕事をこなすための方法論が示される。


 1日8時間労働制は、19世紀の社会主義を想起させる。当時、組織が工場労働者に課すことのできる労働時間に上限はなく、産業革命によってわずか6歳の児童まで炭鉱で働くようになっていた。その頃、米国の労働組合は、週40時間労働を普及させようと懸命に闘い、1938年にようやく公正労働基準法の一部に取り入れさせた。

 その後、世の中は大きく様変わりした。インターネットが、私たちの暮らし方や働き方、遊び方を根底から変えた。仕事のあり方自体も大半が、アルゴリズム的タスク(決まった手順を機械的にこなす作業)から、ヒューリスティック(探索的/発見的)タスク――クリティカル・シンキング、問題解決力、創造力が不可欠な作業――へと移行した。

 『ニューヨーク・タイムズ』紙のベストセラーリストに入った『ORIGINALS』の著者であり、組織心理学者のアダム・グラントはこう指摘する。「仕事が複雑かつクリエイティブであるほど、労働時間に注目するのはまったく理に適っていません」。とはいえ、1日8時間労働制はいまだに支配的だ。「大半の人と同じように、リーダーたちも、過去を踏襲することに驚くほど長けています。たとえそれが現在には見合っていなくても」とグラントは言う。

 ハンガリー系米国人の心理学者、ミハイ・チクセントミハイが1975年に提唱した用語を使うなら、ヒューリスティックな仕事においては、生理学的状態を「フロー」にすることが不可欠である。フローとは、その活動に完全に没頭している状態を言う。「ゾーン」と呼んだほうがピンとくる人もいるかもしれない。

 マッキンゼーが10年にわたって実施したフローに関する研究によると、経営幹部は、フロー状態に入ると生産性が最大500%上がるという。バイオテクノロジー企業のアドバンスト・ブレイン・モニタリングによる研究でも、ライフル射撃の初心者を熟練レベルにまで訓練する時間は、フロー状態にさせれば半分に短縮できることが示されている。

現代の組織は生産性を阻害している

 今日の多くの組織では、稼働性(仕事上の要求に常に対応できること)、迅速な反応、会議への出席といった非生産的な行為が期待されることによって、フローが妨げられている。

 アドビの研究結果によると、従業員は1日平均6時間をメールに費やしているという。別の研究では、従業員のメールチェックは1日平均74回に及び、スマートフォンには1日2617回触れていることも明らかになっている。従業員たちは、たえず気が散っており、ハイパー・レスポンシブ(即座に反応してしまう)状態にあるのだ。

 ソフトウェア会社ベースキャンプの共同創業者で、『NO HARD WORK!』の著者であるジェイソン・フリードは、私のポッドキャスト「フューチャー・スクウェアド(Future Squared)」でこう語った。プログラミングや執筆といった創造的な仕事をするには、目の前の作業で沈思黙考する時間が必要である。「仕事で本当に深く考えることができたのは、いつが最後だったか。こう問われたらほとんどの人は、もう長い間、熟考できたことなんてないよと答えるでしょう。これはとても残念なことです」

 典型的な従業員の1日は、次のような具合である。

・会議は1時間が通例である。通常なら各自が好きな時間にバーチャル上で対応できるような事項まで、議論する。
・仕事中に予期せぬ邪魔が入る。その原因はたいてい、オープン・プラン式のオフィス、インスタントメッセージ、デスクトップやスマートフォンの「ポン」という通知音である。
・可逆的でさほど重要性のない意思決定をめぐり、不必要な根回しをする。
・「受信ボックスゼロ」にやたらとこだわる。これは大半の職場で推奨されるが、実は「自分の目標より他人の目標を優先する能力」の象徴である。
・電話1本で足りるのに、しばしば遠方に出張し、直接相手に会う。
・1つの作業から別の作業へと頻繁に切り替える。そのせいで、大した成果を上げられず疲労感を覚えるという、認知切り換えによる代償(cognitive switching penalty)が深刻化する。
・すでに成果がほぼ出尽くしている特定のタスクを、長々と続けて時間を浪費する。
・初歩的かつ事務的な作業。

「人々は職場で多くの時間を浪費しています」とグラントは言う。「断言してもいいですが、ほとんどの仕事では、集中していない8時間より、集中した6時間のほうが従業員の生産性は高いはずです」

 カル・ニューポートも、ベストセラーとなった著書『大事なことに集中する』の中で、グラントと同様のことを述べている。「毎日3~4時間、連続して、邪魔されずにディープ・ワークに取り組めさえすれば、私たちの生産性も生活も本質的に変わる」

 これに賛同するフリードも、フロー状態になるのは半日ほどであると言う。「1日4時間のフローを確保できないなら、それ以上時間をかけても埋め合わせにはなりません。オフィスに長時間いれば仕事がはかどるというわけではないのです」

 テクノロジーは進化しているものの(おそらくはそれが大きな理由でもあろうが)、仕事量をさばくためだけに働いているうちに、気づけば午後5時をとうに過ぎている、という人は少なくない。しかし、そうした状況は不可避ではないのだ。

労働時間をより短く、より生産的にする方法

 私は、オーストラリアのメルボルンに拠点を置きイノベーションを支援するコレクティブ・キャンパスのチームとともに、2週間にわたり1日6時間労働の実験をした。就業時間が短くなったことでチームメンバーは必然的に、仕事の優先順位を適切に定め、仕事の邪魔を最小限に留めて、特に1日の始業後の2~3時間はより計画的に仕事をするよう迫られた。

 すると、チームは仕事の質も量も保つことができ、場合によっては向上することさえあった。精神状態が改善したとの報告や、休息の時間、家族や友人と過ごす時間、他の取り組みに費やす時間が増えたとの報告もあった。

 私がリンクトインでこの実験を発表すると、こんな書き込みがあった。「理論としてはすばらしいが、自分は6時間じゃタスクを処理しきれないな!」。これはまるで、すべてのタスクは同等だと言わんばかりである。パレートの法則にあるように、20%のタスクが80%の価値を生み出しているものだ。したがって、価値の高いタスクに集中すればいい。

 あなたの率いるチームが少規模でリソースが限られているなら、次に紹介するような生産性向上のテクニックを取り入れてはいかがだろうか。リーダーとしての役割は、成果を促進することであって、成果を出しているような気にさせることではない。このことを肝に銘じておこう。

 優先順位を定める
 パレートの法則に従い、従業員の強みとチームの目標に見合った、価値の高いタスクに集中する。

 削減する
 付加価値を生まないタスクを縮小または廃止する。手始めに、60分が通例の会議時間を30分に短縮し、通知をオフにし、メールのチェックを1回にまとめると非常に効果的だ。

 自動化する
 ステップごとのプロセスが決まっているタスクの場合、おそらく自動化が可能であり、人の手間を省ける。

 外部委託する
 自動化できない場合、委託もしくは外注できるかもしれない。あなたのチームは時給10ドルの作業をするために給料をもらっているわけではないはずだ。

 試してみる
 分析まひ状態に陥ったり、見当違いな事柄に力を注ぎすぎたりすると、多くの時間が無駄になる。マネジャーは、効果的な実験を行い、結果を測定し、その評価に応じて業務を設計することによって、時間の浪費を避けられる。

 始動する
 どんな方法でもよいので、自分のエンジンをかけよう。カレンダーに時間枠を確保する。1度に1つのことだけに取り組む。難しい仕事から先にやる。バイノーラル・ビート(左右の耳で周波数がわずかに異なる音)を聴いてみる。もしくは、ポモドーロ・テクニック――タイマーをセットして作業時間を分割し(25分間ごとが通例)、間に短い休憩を挟むという時間管理術――を取り入れてもよい。

現実的な期待事項を設定する

 従業員に即座の反応を求めるのをやめ、邪魔されない時間を設けてフロー状態に入れるよう後押ししよう。同時に、無分別に他者の邪魔をする行為を許容してはならない。

 私のチームは、簡単なルールを決めた。メンバーがヘッドフォンを装着していたら、待つことが絶対的に不可能である場合を除いて(もっとも、そんなことはほとんどないが)、外すまで絶対に邪魔してはいけない。

 そうすることで職場でのストレスが軽減されることが、カリフォルニア大学のグロリア・マークの研究で示されている。その結果によれば、米陸軍の文民職員にメールを5日間禁止したところ、自分の仕事をより適切に管理できていると感じ、ストレスのレベルが下がったという。

努力して得る価値があるもの

 フローに入りやすい職場をつくり、勤務時間を短くすれば、生産性と成果を高める環境が整うだけではない。従業員のモチベーションが上がり、ストレスが減ると同時に、人材の獲得率と定着率も向上することになる。そして、オフィスの外の世界で起きている、さまざまな面白い出来事――つまり「人生」を生きることに、もっと時間が使えるようになるのだ。

 組織はデジタル変革に多大な資金を投入している。しかし従来の働き方を変えるだけで、それよりはるかに費用対効果の高い、飛躍的なメリットをすぐにでも得られるのだ。

 たしかに、「気持ちはよくわかるが、うちの組織ではうまくいくはずがない」と応じるほうが楽だろう。だが、時には努力して手に入れるべきものもある。従業員に仕事でベストを尽くしてもらい、充実した人生を送ってもらうよう万全を期す努力には、間違いなく価値があるはずだ。


HBR.ORG原文:The Case for the 6-Hour Workday,  December 11, 2018.

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スティーブ・グラベスキ(Steve Glaveski)
オーストラリアのメルボルンを拠点にイノベーションとスタートアップを支援するアクセラレーター、コレクティブ・キャンパスの共同創設者でCEO。ポッドキャスト、フューチャー・スクウェアド(Future Squared)を主宰。著書にEmployee to Entrepreneur(未訳)がある。