組織変革を成功に導く秘訣は共感力にある

素晴らしいプランを立て、それを着実に実行したとしても、ある大切なことが抜けていては、いかなる組織変革も失敗に終わる。それは、従業員に対する「共感」である。過去の研究からも明らかにされているように、変革を率いるリーダーには、従業員と親身にコミュニケーションを取り、彼らに共感を示すことが欠かせない。本記事では、それを実践する3つの方法が示される。


 私が現在一緒に仕事をしているCEOは、企業戦略の見直しに取り組んでいる。顧客の需要に対してより的確に対応するためと、財務基盤の強化が目的だ。大きな変革になりそうだ。提供するサービスから組織構造にいたるまで、企業運営のあらゆる側面に影響を与えることになる。

 このCEOおよび経営幹部チームとコミュニケーションプランをじっくり考えるために話し合ったとき、私が尋ねたのは、変革の内容ではなく、同社の従業員がこれから先のことをどう受け止めるだろうかということだった。

 まず、経営幹部チームがどう受け止めているかを話してもらった。コミュニケーション・コンサルタントとして、私は何度も同じことを目の当たりにしてきた。それは、変革の期間を通じて、情報を従業員にどのように伝えるかのほうが、どの情報を伝えるかよりも重要だということだ。組織変革のニュースを伝えるときに、メッセージの受け手(オーディエンス)への共感を欠くと、その変革を失敗させる原因になりかねない。

 組織変革に関する研究によれば、リーダーたちが一様に同意する見解がある。それは、「成功裏に変革を率いたければ、親身にコミュニケーションを取ることが必須」ということだ。

 だが現実には、ほとんどのリーダーはその方法を知らない。実際、私がCSO(最高戦略責任者)を務めるコミュニケーション・コンサルティング会社のデュアルテが、主要企業の経営幹部200人超を対象に実施した調査によれば、回答者の69%が「変革を計画中あるいは現在取り組んでいる」と回答した。だが残念ながら、その50%は「変革についてチームが抱いている心情を、十分には考慮しなかった」と回答した。さらに悪いことには、約半数が「『直感で行動する』アプローチで、変革に取り組んだ」と回答した。

 組織変革を成功させたいと望む企業リーダーであれば、一致団結してその実現に貢献したいとチームに思わせる必要がある。以下の戦略は、従業員の視点をよりよく理解する助けになりうる。

 ●段階ごとにオーディエンスの特徴を把握する

 変革コンサルタントは、リーダーにしばしば、変革イニシアティブの開始時にさまざまなオーディエンスのペルソナ(人物像)を想定するようアドバイスする。ただし、変革プロセスを通じて、人々のニーズとウォンツは変わるため、行程の段階ごとにペルソナは再評価していきたい。

 前述のCEOの事例では、最初に、同社の従業員を職務レベル別、部門別に分け、主要な従業員セグメントごとに、オーディエンスのペルソナを想定した。それから、各セグメントの従業員一人ひとりと面談し、そのセグメントにおける典型的な考え方に関してサンプルとなる視点を得た。

 面談で我々が尋ねた質問は、会社の現在の戦略について、従業員が抱いている信念、心情、疑問、そして懸念を明らかにすることを目的とした。また、経営陣に実施するよう(あるいは、しないよう)望んでいる具体的な変革があるかどうかも尋ねた。

 これらの面談から得た見識を活かして、変革の取り組みについて、従業員が抱いている心情をセグメントごとに特定することができた。そして従業員が期待感、恐れ、あるいはフラストレーションを感じているかどうかに基づき、コミュニケーションプランを練った。たとえば、変革にワクワクしている従業員に対しては、乗り気でない同僚をその気にさせるよう促す内容を伝えた。

 組織変革が進展して新たな段階に入るたびに、上記の面談と共感をもって耳を傾けるプロセスを必ず繰り返そう。そうすることで、従業員がどのように感じているかを経時的に測定することが可能になり、伝え方をオーディエンスの気持ちに合わせて調整できる。

 ●期待すべきことを従業員に話す

 移行期間中、一部の事実については公表しないでおく必要があるかもしれない。けれども原則としては、より多くの情報があれば、従業員は不安感によりうまく対処できるようになる。したがって、チームが抱いている懸念を具体的に把握して、そうした懸念があることを理解していると伝えるべきだ。

 前述のCEOが会社の戦略的転換を実施中、全社的な調査で明らかになった懸念の一部について、どうすれば彼女が理解していることをうまく伝えられるか、話し合った。一人の従業員が、「変革によって有能な従業員が辞めていくのではないか、それによって残る従業員の負担が大きくなるのではないか」という懸念を表明していたのだ。

 次の全社的なミーティングで、CEOは頭脳流出について心配する向きがあることを認めたうえで、最近の離職ではパフォーマンスの低い従業員の数が減り、他の従業員が足を引っ張られることがなくなっていると説明し、統計データを公表した。彼女はまた、人事部がいかに採用プロセスをスピードアップする努力を倍増しているか、そのために面接を強化して高いパフォーマンスを発揮する人材を採用するよう取り組んでいるかも説明した。

 人事部は通常、離職の詳細を公表しないことを好むのに反して、全社的な会合でCEOに離職の話をさせるのは、危うい提案のように思えるかもしれない。だが、真正面から人材損失の懸念を取り上げたことによって、CEOが信用と信頼を構築できたことが、その後の従業員からのフィードバックで明らかになった。

 ●あらゆるレベルの従業員一人ひとりを巻き込む

 幅広い参加がなければ、変革は成功しない。欧州のあるリテール銀行は、組織改革中にこれを見事にモデル化した。

「ダイアログに基づくプランニング」モデルに従い、CEOが同行に関するトップレベルのストーリーを作成し、そこに 「章」を加えるようエグゼクティブ・ディレクターたちに要請し、それぞれの担当部門に関連する詳細を共有した。次に、各ディレクターが各自担当チームに「章」を加えるよう要請し、変革がチームとその独自の責務にどのように影響を与えるのか、さまざまなアイデアを盛り込んだ。これをさらに5階層下の職位、すなわち支店長まで続け、影響を受ける一人ひとりが各自の役割を理解しやすくした。

 このような取り組みを実践すれば、誰もが積極的な参加者として貴重な価値を付加できるようになりうる。前述の銀行では、顧客が銀行業務プロセスの迅速化をいかに望んでいるかについて、リテール業務担当ディレクターが記述した。これを読んだ支店スタッフが、文書画像センサーがひんぱんに故障する現状を書き加えた。この故障が大きな悩みであり、いつも業務の遅延を引き起こす原因になっていたのだ。

 最終的には、こうして前線で働く従業員たちが、実用的で有用な変革、すなわち当事者全員にとって状況を改善する変革を、組織にもたらす結果になった。

 ビジネス慣行は迅速に発展するが、ビジネスリーダーが人を効果的にやる気にさせて率いるために、常に頼るべきテクニックが1つある。それは「共感のコミュニケーション」だ。

 共感力を伸ばして、あなたの会社の変革に関与するすべての人に共感を示そう。そうすれば、あなたが率いるチームは、「重用され、同志として扱われている」と感じ、あなたのイニシアティブが成功する力になりたいという気持ちに駆り立てられるだろう。


HBR.ORG原文:The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy, December 20, 2018.

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パティ・サンチェス(Patti Sanchez)
デュアルテのチーフ・ストラテジ・オフィサー。グローバル・ブランドと大義に説得力を持たせるプレゼンの制作を担当。ナンシー・デュアルテとの共著に、『イルミネート:道を照らせ。』がある。ツイッターは、@pattisan。