エンゲージメントは個人の性格にどれほど依存するか

誰もが、意義を感じられる仕事に就きたいと思っているはずだ。ただ実際には、同じ会社で同じ上司の下、同じような仕事に従事している人たちを比べても、彼らのエンゲージメント・レベルには大きな差が見られる。筆者らは、職場環境や仕事の性質といった外部要因だけでなく、個々人の性格がエンゲージメントの程度を左右することを明らかにした。


 ほとんどの人は、エンゲージメント(意欲や愛着)を感じられる職、上司、職場を望んでおり、やりがいを感じられる仕事をしたいと思っている。

 こうした願望は、スティーブ・ジョブズの有名な発言にも表れている。「仕事は人生の大部分を占めます。真の満足を得るには、自分が素晴らしいと思える仕事をするほかありません。そして、素晴らしい仕事をするには、自分の仕事を愛するほかないのです」

 これと合致するように、コンファレンスボード(全米産業審議会)の最近の報告によれば、96%の従業員は、仕事へのエンゲージメントを高く維持しようと積極的に努めているという。とはいえ、多くの人は、その実現に苦労しているのだが。

 同様に、科学的証拠によっても、組織の成功にとって最も重要な要素の一つは従業員のエンゲージメントであることが、かなり明確に示されている。エンゲージメントが高い従業員は情熱、エネルギー、やる気の水準が高く、ひいてはそれが業績、創造性と生産性の高さにつながる。このため組織の売上げや利益が増えるだけではなく、従業員の幸福度も高まることになる。

 これとは対照的に、エンゲージメントが低いと、燃え尽き症候群の発生や離職率の上昇、望ましくない職場行動――いじめやハラスメント、不正行為など――を招くことになる。

 したがって、エンゲージメントの主な決定要因を特定するために、膨大な量の研究が行われているのも頷ける。人によってエンゲージメントのレベルに差が生じるのは、なぜか。仕事で刺激や感動、エネルギーを得る人と、そうでない人がいるのはなぜだろうか。

 従来の研究では、状況的要因、すなわち外部要因に焦点が当てられてきた。たとえば仕事の性質、企業文化、リーダーの資質などである。

 従業員にエンゲージメントを抱かせるための普遍的な法則は存在しないものの、人が自分の仕事に対してより意欲的になるのは、一般的に次のような場合だ。意義のある何かを達成するために、期待以上の権限を与えられたとき。他者とのつながりを感じられるとき。そして、職場環境およびリーダーが、公平で、倫理的で、努力に報いてくれる――常にストレスをもたらす環境や人とは対照的な――場合である。

 ただし、こうした外部的なエンゲージメント要因は、重要ではあるものの、人が仕事や上司や職場をどのように捉えるかは、各人の性格特性によって異なる可能性もある。

 実際、「エンゲージメント」の必要性がビジネスの場で議論されるようになる前から、多くのマネジャーは、意欲とは個々人が職場に持ってくるもの、つまり従業員が備えている性格特性の一つと考えていたようだ。だからこそ、職場環境がほとんど同じでも(たとえば同じ会社、同じチーム、同じ上司の下で働いていても)、人によってエンゲージメントのレベルに大きな差が生じうるのであり、どのような環境でも同程度の野心、エネルギー、献身を示す労働力が求められてやまないのだ。

 このことから、これまであまり議論されてこなかった、明らかな疑問が浮かび上がってくる。すなわち、エンゲージメントはどの程度、性格に依存するのか、である。

 最近のメタ分析はこの問いに対し、待望の、データに基づいた答えを提示している。

 この素晴らしい研究は、従業員に関する114件の異なる調査研究からデータを集めて統合したもので、ここにはさまざまな国々の約4万5000人の回答者が含まれる。それらの調査研究の多くは、査読付き学術誌への掲載基準を満たして出版が許可されたものだ。研究者らが目指したのは、エンゲージメントのレベルは性格によってどの程度差が出るのかを、推計することである。

 この点をよく理解するために、次のように想像してほしい。友人から、仕事に嫌気がさしているという相談を受けたとしよう。あなたがその友人のことをどの程度知っているかにもよるが、仕事が嫌なのは、純粋にその仕事がひどいからなのか、それとも単に、その友人の悲観的な性格によるものなのか、という疑問が生じるかもしれない。

 あるいは、トリップアドバイザーやアマゾンやインターネット・ムービー・データベースなどで、ホテルや商品や映画のレビュー欄を読んでいるときのことを想像してほしい。そのレビューは、どの程度までが対象の商品やサービスに関する情報を伝えるもので、どこまでがそのレビューを書いた人物について伝えるものなのだろうか。

 レビューは一般的に、評価対象と評価者の両方をミックスしたものであることは、直観的にも明らかだ。そしてこのことは、人々の仕事やキャリアに対する評価にも当てはまるかもしれない。

 このメタ分析を行った研究者らは、性格の影響のみを検証し、エンゲージメントに対して影響があると知られている外部要因を考慮していない。とはいえ、結果はかなり驚くべきものだった。エンゲージメントの差異の約50%は、人の性格によって予測可能だったのである。

 なかでも顕著なのは、肯定的感情、積極性、誠実性、外向性という4つの特性である。これらの特性は相まって、感情的知性とレジリエンス(困難に直面しても、適応し再起する能力)に欠かせない要素の一部となる。言い換えれば、ポジティブで、楽観的で、勤勉で、外交的な人は、仕事に対してより高いエンゲージメントを示す傾向があるということだ。そういう人は、仕事により多くのエネルギーと熱意を注ぐ可能性が高い。

 したがって、従業員のエンゲージメント向上を望むなら、「エンゲージメントを持ちやすい」性格の人を雇うのが、おそらく最も手っ取り早い方法だろう。我々が最近目を通した研究では、リーダーシップの向上や、従業員に最適な職務設計といった介入を行うよりも、そうした性格の持ち主を雇うほうが、実際にエンゲージメントのレベル(アンケートによって測定)が高まることが示唆されている。

 これはマネジャーにとって――特にエンゲージメントを従業員側の問題にしたい人にとっては――魅力的な方法のように思えるかもしれない。しかしながら、注意すべき重要なポイントが4つある。

 第1に、劣悪な、あるいは無能なマネジメントに対して従業員がレジリエンスを発揮することは、個々人の心身の健全性にはプラスとなるかもしれないが、組織のより広範なパフォーマンスには悪影響を及ぼす可能性がある。

 ストレスを抱えた従業員の存在は、より広範なマネジメントやリーダーシップの問題に対処が必要であることを示す危険信号である場合が多い。楽観性とレジリエンスを人材採用基準の中心に据えてしまうと、従業員が発する何らかの警告サインを頼りに、リーダーシップや文化の問題を特定し改善するのがより困難になるだろう。

 これは、レストランのオーナーが「料理やサービスを改善するのではなく、評価基準が元々低い客を呼び込んで、レビューを高くしよう!」と考えるようなものである。それをやれば顧客の満足度は向上するかもしれないが、レストランの質が上がるわけではない。つまり、よりポジティブで楽観的な評価をしてくれそうな人たちを集めても、実際にあなたの仕事の能力が向上するわけではない、ということだ。

 第2に、研究データが明確に示す通り、エンゲージメントの少なくとも半分は依然として、従業員の仕事における外部要因、すなわち組織の全従業員に共通する問題や経験に起因する。つまり、一従業員の意見は、その人の性格によって大きく左右される可能性がある一方、集合的意見(組織内でのアンケート調査で散見されるような意見)には、従業員たちが職場で直面している共通の問題や課題がよく表れるのだ。

 この点は重要である。なぜなら、組織は単に個人の集合体ではなく、共通のアイデンティティ、規範、目的を持った協働集団であるからだ。したがってエンゲージメントとは、組織が従業員に提供する「文化的付加価値」の表れであり、従業員の個人的な嗜好やスタイルを超えた、集団のエネルギー、行動、態度を形作るものである。この点を無視することは、優れたリーダーシップにはつながらず、業績に寄与する貴重な要因を意思決定の材料から除外することになる。

 第3に、組織で最もクリエイティブな人たちはおそらく、比較的シニカルで、懐疑的で、そう簡単には喜ばないだろう。また、イノベーターの多くは権威におもねることがなく、現状に異を唱える性質がある。ゆえにこの人たちは、悪しきマネジメントや非効率性に対して不満を抱きやすく、エンゲージメントを失う可能性が比較的高い。

 こうした人々を隔離または排除すれば、職場のエンゲージメントは手っ取り早く維持できそうに思えるかもしれない。だが、ほとんどの組織において、彼らこそ、創造的エネルギーや起業家精神をもたらす非常に重要な源泉なのだ。それらを、現状に自然と満足する人たちから引き出すのはより困難である。ある意味すべてのイノベーションは、現状に満足していない人、変革方法を模索する人によってもたらされるものだ。

 また、エンゲージメントを持ちやすい性格の人を採用することによって、たとえ組織のパフォーマンスの向上(および望ましくない結果の抑制)ができたとしても、気難しくて非情熱的なタイプの人たちを排除すれば、公平性や倫理面において大きな問題が残るだろう。彼らの仕事が他の人に劣らず優秀であれば、なおのことである。

 最後に、価値のあるものは何事も、概して個人の働きよりもチームワークの結果である。そして偉大なチームは、同じような人々の集合体ではなく、互いに補完し合うような人々の集まりだ。

 認知的多様性、すなわち、思考、感情、行動の多様性を望むなら、さまざまに異なる性格を持つ人たちが必要となる。つまり、チーム内のさまざまな役割に見合った多様な性格を組み合わせるのだ。生まれつき積極的な人、外交的な人、ポジティブな人が、場合によっては正反対の性格の持ち主とともに働くということである。

 ここでの示唆は明白だ。組織のエンゲージメントを高めるために、同じタイプの人材(エンゲージメントを持ちやすい性格の人)を採用するという戦略を取れば、認知的多様性が低くなるわけだ。これは人口属性的な多様性の欠如よりもなお悪い影響を、組織のパフォーマンスと生産性に及ぼす(筆者らは、両方の多様性を追求すべきだと考えている)。

 したがって、組織におけるエンゲージメントのあり方を真に理解したいのなら、従業員がどんな人物か、そして、彼らが仕事に対してどう考えているかの両方を観察する必要がある。言い換えれば、従業員の性格にもっと合わせた対応が求められるのだ。

 たとえば、総じて辛辣な人やネガティブな人で構成されたチームを率いるマネジャーは、エンゲージメントのデータを、その人の性格をふまえた観点から見るとよい。そのうえで、チームパフォーマンスに真に影響を及ぼしている問題のみに彼らが焦点を絞れるよう、助けるのが得策だ。

 そうすることで、新たなチャンスも開かれる。エンゲージメントのデータをどう活用すれば、従業員が仕事に対するみずからの認識をよりよく理解できるよう後押しできるのか――それを考える機会が生まれるのだ。それによって従業員はより柔軟な形で、仕事の当事者として責任を持ち、成長するための方法を見出せるようになる。最近の調査では、従業員が自分のエンゲージメントに対して自身で責任を持てるかどうかを決定する最も重要な要因として、4割のマネジャーが、感情的知性と自己認識力を挙げていることが明らかとなった。

 リーダーがエンゲージメントと性格に関する知見を組み合わせれば、個々の従業員が組織という現実世界をより効果的に渡っていけるよう後押しできるだろう。ひいてはそれが、すべての人にとってより有効で、より優れた組織を構築することにもつながるのだ。


HBR.ORG原文:Is Employee Engagement Just a Reflection of Personality, November 28, 2018.

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トマス・チャモロ・プレミュジック(Tomas Chamorro-Premuzic)
マンパワー・グループのチーフ・タレント・サイエンティスト。ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンとコロンビア大学の経営心理学教授、およびハーバード大学のアントレプレニュアル・ファイナンス・ラボのアソシエイトも兼務する。近著にWhy Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It)(未訳)がある。ツイッター(@drtcp)やウェブサイトでも発信している。

ルイス・ガラッド(Lewis Garrad)
公認組織心理学者。マーサー・シロタのグロース・マーケット部門リーダー。従業員調査の専門家。従業員意識調査プログラム、人材評価、パフォーマンス施策の設計と導入に注力している。Twitterアカウントは、@lewisgarrad

ディディエ・エルジンガ(Didier Elzinga)
従業員からのフィードバックを集め分析するオールインワン型のプラットフォーム、カルチャー・アンプの創設者兼CEO。同社はオーストラリアで最も急成長中のテクノロジーベンチャーの一社であり、メルボルン、サンフランシスコ、ニューヨーク、ロンドンにオフィスを持つ。エルジンガは文化と創造性について数多くの発表を行っている。これまでに、ライジング・サン・ピクチャーズ(ハリウッドの著名なヴィジュアルエフェクト会社)のCEO、ライジング・サン・リサーチ(技術アカデミー賞を受賞)の創設者、ツーリズム・オーストラリアの非業務執行取締役を歴任。現在は、アトラシアン財団とアルフレッド研究財団の非業務執行取締役。