メンタルヘルスのことを職場でもっと話す必要がある

従業員の生産性を高めるには、身体の健康を維持するのと同じくらい、心の健康も大事である。だが、オフィスで心の問題を共有するのはタブーとされる傾向があるため、その事実を認めないまま適切な治療を受けられなかったり、治療中の事実を隠したりするなどの光景はよく見られる。職場で心の不調をオープンにできることは、本人のエンゲージメントを高めるだけでなく、部下からの信頼性が厚くなるなどの成果も期待できる。筆者は、企業はメンタルヘルスの問題を直視すべきだと主張する。


 アリッサ・マストロモナコは、数々の難しい会話を経験してきた。オバマ米政権でホワイトハウス実務運営担当首席補佐官代理を務め、ヴァイス・メディアおよびA&Eネットワークスでは経営幹部を務め、現在はNARALプロチョイス・アメリカでシニアアドバイザー兼スポークスパーソンの任についている。

 マストロモナコは、うつ病治療薬を新しいものに切り変えることになったとき、それを上司に伝えることにした。 「治療薬をゾロフトからウェルブトリンに切り替えている時期なのだと、CEOに伝えました」と、マストロモナコは当時を振り返る。「薬への反応が強く出る可能性があるので、薬を変えることで気分が変わることを心配していました。上司に気分の変化の原因が何かを知っておいてもらいたいと思ったのです。それが世界で最も普通のことであるかのように話しました。実際、そうですから!」

 彼女の上司は協力的だった。「大丈夫よ」と応じてくれたのだ。

 メンタルヘルス上の悩ましい問題は、マストロモナコが出勤するときに、玄関先に置いてこられるわけではない。「私と仕事をするのなら、私のすべてがもれなくついてきます」とマストロモナコは言う。

 マストロモナコは職場で素晴らしい才能を発揮している。ただし、職場には彼女が抱える不安もついてくる。同じことは、パフォーマンスの高い、どこの従業員にも当てはまる。具体的な数字を挙げると、世界で成人の4人に1人が、毎年メンタルイルネス(精神疾患)を患い、米国では成人の推定18%が不安障害を抱えている。

 だが、人は概してメンタルヘルスについて職場で話そうとしない。職場で感情的になった場合は、その状態を隠したい衝動に駆られる。

 たとえば、動揺しているときにトイレに隠れたり、勤務時間中に一人になる必要を感じれば、ミーティングをねつ造して会議室を予約したりする。わが子の誕生や、親の病気といった大きなライフイベントを経験するまでは、必要なこと(たとえばフレックスタイムや在宅勤務の1日)を求めるのをためらう。不安を抱えていることを認めるよりも、上司が受け止めてくれると信じて、ギリギリまで働く傾向が強いといえる。

 メンタルヘルスの不調は問題ではあるが、弱みではない。自分の精神状態を理解することは、自分の強みを生かすカギとなる。繊細さを活かしてクライアントに共感したり、不安を抱えていることで気配りのできる上司になれたり、あるいは1人の時間への渇望を活かして新しくて面白い道筋を開拓したりできるかもしれない。

 自分のメンタルヘルスを正しく認識することは、自分自身をよりよく知ることになり、人として、従業員として、そしてリーダーとして信頼性が高まる。研究結果によれば、本来の自分自身の姿をオープンにしていると職場で感じることが、従業員のパフォーマンスやエンゲージメントの向上につながり、離職を抑え全体的なウェルビーイングの向上につながる。

 とはいえ、メンタルヘルスの不調を抱える人のうち、必要な治療を受けている人の割合は、3分の1に満たない。この状況は、当人たちにとっても、企業にとっても、損害をもたらしている。

 従業員のメンタルヘルス状態を認識しないことで、生産性や仕事上の関係、そして最終的な収益が損なわれるおそれがある。実際、毎年170億~440億ドルがうつ病のために失われている。一方、メンタルヘルスに問題を抱えている人の治療に1ドル使うたびに、4ドルが経済に還元される

 では、何を変える必要があるのだろうか。21世紀の経済で最も貴重なリソースは、人的資本である。職場における多様性を推進するために、多くのことが(適切に)なされてきたとはいえ、気質や感情が成功の軌跡にどう関わっているかを理解することになると、巨大な穴が開いた状態だ。

 メンタル面での多様性を全面的に認めるには、職場で経験する多種多様な感情を受け入れる文化が必要だ。仕事上のサポートを改善する必要もある。助けを求めるという選択肢があるべきで、助けを求めることにより安心できることも必要だ(米国ではうつ病診断が医療費負担適正化法の下で無料となり、一部の企業は「従業員アシスタンス・プログラム」を提供している)。

 要するに、雇用主から、さらなる柔軟性、気配り、そして寛容さを引き出す必要がある。骨折や出産休暇に対するのと同水準の待遇や配慮が必要なのだ。そこまではまだ達していないが、一部の企業は、メンタルヘルスについての会話を最前線に押し出そうと試みている。

 EY(元アーンスト・アンド・ヤング)は2年前に、ウィー・ケア(We Care)と称するプログラムを立ち上げた。その目的は、メンタルヘルス問題について従業員を教育すること、必要であれば助けを求めるように奨励すること、そしてメンタルイルネスあるいは依存症に苦しんでいる同僚の支えになることだった。

 このプログラムは、確固としたニーズから始まった。「当社の従業員アシスタンス・プログラムの下、不安についての会話を耳にする機会が増え始めました」と、EYアメリカズ・バイス・チェア・オブ・タレントを務めるキャロリン・スラスキーは、当時を振り返る。「社員からの話では、そのテーマはまさにタブーで、普通は話題に上ることがありませんでした。ですが、職場で関連活動を目にする機会が増えていったので、不安について話すセッションを計画することにしました。不安について、ただ話して、それが何につながっていくか見てみようと考えたのです」

 ウィー・ケア・プログラムの導入以来、2000人のEY従業員が一連のセッションに参加した。これらのセッションには毎回、シニアレベルのスポンサー1人とメンタルヘルスの専門家1人が必ず出席する。セッションの冒頭で、リーダーの1人が経験談を披露する。これによって伝えられるメッセージとは、不安は有害でないこと、そして、この種のセッションへの出席がキャリアの足かせにはならないことだ。

 EYでは従業員アシスタンス・ホットラインも備えて、内密扱いのサポートを提供している。この2年間で、不安に関する電話相談件数は30%増加した。

「まず、誰か苦しんでいる人がいるかに気づく必要があります」と、スラスキーは言う。「そして、助けはいらないかとその人に尋ねます。相手の抱えている不安に耳を傾ける方法を学び、それから実際に対処します。当社の従業員は、米国内に4万7,000人、世界全体では25万人います。誰かが問題を抱えているとき、チームがまず、ごく自然にそれに気づけるようになりさえすれば、その先、悩んでいる人のためにできることはたくさんあります。悩んでいる人々は助けを求めています。私たちは助けになりたいのです。この問題に関して、誰にもネガティブなイメージを抱いてほしくありません」

 EY以外にも、たとえばミシガン州を拠点とする家具店ハーマンミラーといった企業は、従業員とその家族に社内カウセリングを提供している。また、メンタルヘルス応急処置についてのコースを設けて、周りの人のメンタルに関する不調の兆候を察知する方法を教えている。最終的な目標は、従業員それぞれをエンパワーして、最適なウェルビーイングを実現することだ。

 EYやハーマンミラーといった企業が気づいているように、適切なサポートを提供すれば、メンタルヘルスに問題を抱えている従業員が素晴らしい仕事をする可能性がある。

 慢性不安やうつ病を患っている人のほとんどは、何も問題はないと見せかけるのがうまい。メイクをして、きちんとした服に着替えて、定刻に出社する。だが本心では、いつ発作が起きるか、気が気でないのだ。

 この理由から、オープンで理解のある職場環境が極めて重要だ。不安とは、「何か悪いことが起きようとしている」という予想が、延々と続く状態だ。不安について話さなければ、何が発作の引き金となるかを知るといった健全な対処法を学ぶことが、いっそう困難になる。だが、不安を周囲と共有することで、不安を手なずけて強みを生かす術を習得することが、実際に可能になる。

 クリスティーナ・ウォレスは、ハーバード・ビジネス・スクールの卒業生で、スタートアップ企業3社の創立者であり、また革新的なSTEM(科学・技術・工学・数学)教育プログラムの創設エグゼクティブでもある。そして、パニック・不安障害を抱えている。不安障害を自分の強みと考えているかと尋ねると、彼女はためらうことなく、こう答えた。「もちろん」

 クリスティーナには深刻な幼児期のトラウマがあり、その後遺症に対処するために力を注いできた。「それでもまだ、相手を信頼できないとか、足をすくわれたなどと感じたときは、闘争・逃走モードに突入してしまいます」。すなわち、パニック発作と重篤な不安に襲われるのだ。

 これに対処するために、クリスティーナは上司や同僚とオープンにコミュニケーションをとる術を習得した。たとえば、事前に重要なプロジェクトに関するフィードバックを書面で渡してもらいたいと、上司にも部下にも依頼している。そうすれば、会議や面談の場で不意を突かれることなく、書類に目を通して準備する時間を確保できる。

 直属の部下からの評価によれば、クリスティーナは素晴らしい上司だ。彼女は不安障害を抱えていることをオープンに認めているので、その対処法ばかりでなく、自分のニーズを伝えて共有する方法も習得している。

 こうしたスキルのおかげで、彼女は周りの人の感情的なニーズにうまく対応し、困難な状況を優雅にやすやすと乗り切っている。クリスティーナいわく、「最高の実力を発揮できるようにチームを支援する方法を、私はよりはっきりと認識しています」

 朗報は、時代が変化していることだ。クリスティーナをはじめ、メンタルイルネスに苦しんでいる何百万人もの人が、職場で必要な助けを得る可能性がかつてないほど高まっている。

 ペンシルバニア大学ウォートンスクール教授で、同校のリーダーシップ・プログラム創設ディレクターでもあるスチュワート・フリードマンによれば、「現代社会で次に起きる解放運動のような大きな動きは、メンタルイルネスをめぐるものでしょう」。彼はコーポレート・アメリカに覚醒の萌芽を見て取る。「ウェルビーイング研究の大きな高まり、民間セクターにおける実践、そして社会全般に目を向けてください。そこには変化を実によく示す潮流があります」

 メンタルヘルスのニーズがあることが、これまでよりもはるかに理解され、受け入れられている。それでもやはり、フリードマンはデジタル革命には代償が伴うこと、それによってコミュニケ—ションやアイデンティティ、人が通常経験するストレスの量が影響を受けていることを認める。「非常に気がかりトレンドが、いくつかあります。自殺率、うつ病、不安障害、それに薬物使用がすべて増加しています。ですから、現在の対応は明らかに不十分です」

 メンタルヘルスへの理解を深めて、この問題をめぐるマイナスイメージを緩和することが目標であれば、従業員アシスタンスプログラムとともに、会話と教育が必須である。

 フリードマンは彼自身の経験を踏まえて、会話の重要性を指摘する。「20年ほど前の1987年から、私は、父親になるとはどういうことか、それによって私のキャリアと人生がどのように変化するかについて人前で話すようにしました。当時ウォートン・スクールでは、男性が子どもについて話すことはタブーでした。私の話は大いに注目を浴びました。私は変化の波の一部だったのです。会話の口火を切ること、そのトピックを意識的に選ぶことは、変化を起こすプロセスに重要な要素です。オープンであれば、経営幹部はみずからの経験について、もっと伝えようという気持ちになります。それによって、他の従業員の経験も普通のこととして受け止められるようになっていきます」

 オープンであれ、という精神の下、私自身の経験もここでお伝えしよう。

 コーポレート・アメリカでのキャリアを通じて、不安の発作と臨床的うつ病を繰り返すなか、私は何度も職場のトイレで泣いた。自分の悪戦苦闘を伝えたり、不安にうまく対処できるようにスケジュールを組んだり(たとえば在宅勤務をしたり、1日のミーティングの流れを管理したり)することが可能だとは、夢にも思わなかった。そのため、ただ転職を何度も繰り返した。

 いまになってわかることだが、従業員が仕事を辞めたとき、補充するのにかかる標準的なコストは、給料の3ヵ月分だ。企業の従業員全員が各自の最も基本的なニーズを表明することに悪戦苦闘している場合、従業員にとって、そして雇用主にとって、そのコストはどれくらいか、考えてみてほしい。

 うつ病と不安障害の重荷を職場の全員が分担しており、そこに悪循環がある。ず抜けた才能を持つ従業員の多くが、複雑な感情と内面的な葛藤を抱いているという事実を、経営幹部と人事担当者が認識し、何らかの対策を講じるところから変化は始まる。なぜなら、居場所と必要なサポートが得られれば、キャリアと人生を変えることが可能になるからだ。


HBR.ORG原文:We Need to Talk More About Mental Health at Work, November 01, 2018.

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モラ・アーロンズ=ミリ(Morra Aarons-Mele)
ウィメン・オンラインおよびザ・ミッション・リストの創設者。インターネット・マーケターとして1999年以来、ネット上で女性たちと連携している。ヒラリー・クリントンがインターネット・チャットを開始するのをサポートし、ウォルマートの初ブログを立ち上げた。ツイッター(@morraam)でも発信している。